"Jeg angret på det ganske umiddelbart" - Vlad Tenev om Robinhoods fjern-først-politikk "Vi kunngjorde at vi var et eksternt selskap i 2022, og jeg angret på det ganske umiddelbart," innrømmer Robinhood-grunnleggeren. «Det var feil avgjørelse.» Vlad fortsetter: «Alle sa at det var en enveisdør, men det viser seg at det er en toveisdør. Du kan reversere stort sett hva som helst.» Robinhood er ikke 100 % på kontoret i dag, men de krever at toppledere og ledere er på kontoret 5 dager i uken. Ledere må være tilstede 4 dager, og individuelle bidragsytere 3 dager. Vlad forklarer resonnementet sitt slik: «Hvis du er en individuell bidragsyter og du gjør jobb, er det veldig fint å vite at lederen din går gjennom mer smerte enn deg. Jeg tror det også er et generelt prinsipp for å sende raskt og motivere [ansatte]. Det må starte på toppen, og du må være villig til å gjøre deg selv i høyere grad det du ber alle andre om.» Videokilde: @stripe (2025)

Paul Grahams 6 prinsipper for å lage nye ting

Jeff Bezos forklarer hvorfor han ikke tok ytterligere egenkapital for å bygge Amazon Jeff blir spurt om hvorfor han bare betalte seg selv 80 000 dollar per år og aldri tok ekstra egenkapital i løpet av sin periode som administrerende direktør i Amazon. Han svarer: «Jeg ba kompkomiteen i styret om ikke å gi meg noen komp. Mitt syn var at jeg var en grunnlegger. Jeg eide allerede en betydelig del av selskapet, og jeg følte meg bare ikke bra med å ta mer. Jeg følte at jeg hadde rikelig med insentiver. Jeg eide mer enn 10 % av selskapet, og tidligere – før det ble utvannet av forskjellige ting – mer enn 20 % av selskapet. Jeg følte bare, hvordan kunne jeg trenge mer insentiv?» Jeff fortsetter: «De fleste gründere eier store deler av selskapet. De er mer som eier-operatører. Måten de øker formuen på er ikke ved å få mer egenkapital. De vil bare gjøre egenkapitalen de har mer verdifull. Og så ville jeg bare ha følt meg ekkel over det. Og jeg er faktisk veldig stolt av den avgjørelsen.» Jeff er spesielt stolt av hvor mye rikdom han har skapt for andre mennesker: «Noen må lage en liste der de rangerer folk etter hvor mye rikdom de har skapt for andre mennesker – i stedet for Forbes-listen der den rangerer deg etter din egen rikdom. Amazons markedsverdi er 2,3 billioner dollar i dag. Jeg eier rundt 200 milliarder dollar av det. Så hvis du tar 2,3 billioner dollar og trekker fra stykket jeg beholdt for meg selv, så har jeg skapt noe sånt som 2,1 billioner dollar i rikdom for andre mennesker. Det burde sette meg ganske høyt på en slags liste. Og det er en bedre liste – hvor mye rikdom har du skapt for andre mennesker?» Videokilde: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy forklarer hva som gjør Elon Musk unik «Jeg tror ikke folk setter pris på hvor unik [Elons stil] er. Du leser om det, men du forstår det ikke – det er vanskelig å beskrive.» Det første prinsippet Karpathy - som ledet datasynsteamet til Tesla Autopilot - har observert er at Musk liker små, sterke, svært tekniske team: «I selskaper vokser teamene som standard og blir store. Elon var alltid en kraft mot vekst ... Jeg måtte i utgangspunktet trygle om å ansette folk. Og så er den andre tingen at i store selskaper er det vanskelig å bli kvitt lavtpresterende selskaper. Elon er som standard veldig vennlig til å kvitte seg med lavtpresterende personer. Jeg måtte faktisk kjempe for å beholde folk på laget fordi han som standard ville ønske å fjerne folk ... Så hold et lite, sterkt og svært teknisk team. Ingen mellomledere som er ikke-tekniske. Det er nummer én.» Nummer to er at Elon vil at kontoret skal være et levende sted hvor alle jobber med spennende ting: «Han liker ikke stagnasjon ... Han liker ikke store møter. Han oppfordrer alltid folk til å forlate møter hvis de ikke er nyttige. Du ser faktisk dette der det er et stort møte, og hvis du ikke bidrar eller lærer, er det bare å gå ut. Dette oppmuntres fullt ut ... Jeg tror mange store selskaper skjemmer bort ansatte, men det er mye mindre av det. Kulturen i det er at du er der for å gjøre ditt beste tekniske arbeid, og det er intensitet.» Elon er også uvanlig når det gjelder hvor nært knyttet han er til laget: "Vanligvis er administrerende direktør i et selskap en ekstern person, fem lag opp, som bare snakker med sine VP-er ... Normalt bruker folk 99 % av tiden på å snakke med VP-ene. [Elon] bruker kanskje 50 % av tiden. Og han vil bare snakke med ingeniørene. Hvis teamet er lite og sterkt, er ingeniører og koden kilden til sannhet ... ikke noen leder. Og han ønsker å snakke med dem for å forstå tingenes faktiske tilstand og hva som bør gjøres for å forbedre den.» Og til slutt mener Karpathy at i hvilken grad Musk er involvert i den daglige driften og fjerning av selskapets flaskehalser ikke blir verdsatt. Han gir et eksempel på ingeniører som forteller Elon at de ikke har nok GPUer. Som Karpathy forklarer, hvis Elon hører dette to ganger, vil han få personen som er ansvarlig for GPU-klyngen på telefonen. Hvis NVIDIA er flaskehalsen, får han Jensen Huang på telefonen. Videokilde: @sequoia (2024)

Naval Ravikant om hvorfor du ikke trenger å være hemmelighetsfull med oppstartsideen din «Du kan alltid gjenkjenne nybegynnere fordi de er for hemmelighetsfulle. Og du kan alltid gjenkjenne de erfarne fordi de ikke bryr seg. Når du har gjort dette noen ganger, innser du hvor mye utførelse, vanskeligheter og risiko det er, og hvor vanskelig det er å få folk til å lytte til deg og tro deg. Til slutt ender du opp med å rope ideen din fra hustakene, bare i håp om at noen faktisk vil bruke produktet. Så du ender opp med det motsatte problemet.» Videokilde:@gigaom (2010)

David Sacks om hvorfor gründere får distribusjon feil «Den største feilen jeg ser i disse dager er strålende gründere som er strålende produktfolk, men de har ikke tenkt på hvordan de skal få produktet sitt til å vokse. De lanserer produktet sitt, og det er som sirisser som kvitrer.» Å ha en teknikk som får deg til å skalere er veldig viktig. "Hvis du skal ha en breakout-oppstart, må du virkelig tenke på hvordan du skal innovere på distribusjon, ikke bare produkt." Det som er vanskelig med dette er det han kaller The Law of Distribution Arbitrage: "Vellykkede distribusjonsteknikker kopieres til de ikke lenger er effektive. Tenk på SEO. De første som brukte den teknikken fikk mye trafikk fra Google. Så begynte en hel haug med mennesker å gjøre det, og de begynte å spille systemet. Til slutt gjorde Google sin beryktede Panda-utgivelse, og alle som brukte SEO mistet i utgangspunktet trafikk." Venneviralitet er et annet eksempel: «Hvis du ser på Facebook, var venneviraliteten veldig kraftig i de første dagene. Så ble folk lei av spam og sluttet å være oppmerksomme ... Så teknikkene som fungerer i utgangspunktet for å få distribusjon fortsetter ikke å fungere fordi alle kopierer dem til kanalene blir spammet i hjel.» Videokilde: @draper_u (2014)

Elon Musk om den viktigste leksjonen han lærte hos PayPal "Den første tanken med PayPal var å skape en agglomerasjon av finansielle tjenester. Så du vil ha ett sted hvor alle dine behov for finansielle tjenester vil være sømløst integrert og fungere problemfritt. Og så hadde vi en liten funksjon for e-postbetalinger. Og hver gang vi viste frem systemet til noen, viste vi den vanskelige delen – agglomerasjonen av finansielle tjenester, som var ganske vanskelig å sette sammen. Ingen var interessert. Så viste vi folk e-postbetalinger, noe som faktisk var ganske enkelt, og alle var interessert.» Elon fortsetter: «Jeg tror det er viktig å ta tilbakemeldinger fra miljøet ditt. Du vil være så lukket som mulig. Og så fokuserte vi på e-postbetalinger og prøvde virkelig å få det til å fungere. Og det var det som virkelig fikk ting til å ta av. Men hvis vi ikke hadde svart på det folk sa, ville vi sannsynligvis ikke ha lykkes. Så det er viktig å se etter slike ting og fokusere på dem når du ser dem og korrigere dine tidligere antakelser.»

Jack Dorsey om kraften i god historiefortelling «En av de største tingene som har hjulpet meg [som administrerende direktør] er å lære å bli en bedre historieforteller.» Medgründeren av Twitter og Square forklarer: "Hvis du vil bygge et produkt som er relevant for folk, må du sette deg selv i deres sted, og du må skrive en historie fra deres side." På Square, forklarer Jack, brukte de mye tid på å skrive det de kaller «brukerfortellinger». Han gir et eksempel: «Denne personen er midt i Chicago, og de går til en kaffebar ... Da er dette opplevelsen de kommer til å ha. Det høres ut som et skuespill – det er virkelig vakkert.» Han fortsetter: «Hvis du gjør den historien bra, faller all prioritering, produkt, design og koordinering som du trenger å gjøre med disse produktene bare naturlig fordi alle kan relatere seg til historien fra alle nivåer i organisasjonen ... Og vi vil ha en episk, sammenhengende historie som vi forteller verden.» Videokilde: @Stanford (2011)

Shopify Administrerende direktør Tobi Lutke forklarer Goodharts lov og hvorfor han ikke liker KPIer eller OKR-er «Goodharts lov er ekte. I det øyeblikket en beregning blir et mål, er det ikke lenger en nyttig beregning ... Ingen beregning i seg selv er en fullstendig heuristikk for en kompleks virksomhet. Det er en million forskjellige spenninger i et selskap, og du kan ikke holde dem alle i harmoni ved å optimalisere for én ting.» Av denne grunn bruker ikke Shopify KPI-er eller OKR-er. Men som Tobi forklarer, betyr ikke dette at de ikke verdsetter data og beregninger. «Vi er ekstremt datainformerte. Vi har investert enorme mengder penger og tid i systemer som gir oss stort sett alt for hånden... Men det Shopify prøver å gjøre er bare ikke overtilpasset for det som er kvantifiserbart." Folk elsker å optimalisere for svært kvantifiserbare ting fordi det er umiddelbar tilfredsstillelse som kommer av å se et tall gå opp. Men Tobi mener at de viktigste aspektene ved et produkt sjelden er kvantifiserbare: «Overlappingen av de mest verdifulle tingene du kan gjøre med et produkt og de tingene som tilfeldigvis er fullt kvantifiserbare, er kanskje 20 %. Noe som etterlater 80 % av et verdirom uadresserbart for folk som bare ser på kvantifiserbare ting.» Han fortsetter: "Shopify er komfortabel med ikke-kvantifiserbare ting som smak, kvalitet, lidenskap, kjærlighet, hat ... Den typen dyp tilfredsstillelse som en håndverker føler når de har gjort en jobb bra, er faktisk en bedre proxy hvis du lar det være det.» De har deretter robuste analysesystemer som forteller selskapet om noe er galt eller en ny utrulling ødelegger noe. «Vi tenker på det som en cockpit for en pilot. Beslutningene tas fortsatt av piloter, og vi tror dette fører til bedre resultater... Jeg tror det må være mer aksept i næringslivet for ukvantifiserbare ting ... Og så tar beregninger en støttefunksjon.» Videokilde: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Jeg tenker på administrerende direktørs rolle som «sjefredaktør» for selskapet «Jeg tenker på min rolle som administrerende direktør i Square som en redaksjonell funksjon», forklarer Jack Dorsey. «Med redaksjonelt mener jeg at det er tusen ting vi kan gjøre, men det er bare én eller to som er viktige.» Han fortsetter: «Alle disse ideene og historiene fra brukere, ingeniører, støttefolk, designere, kommer stadig til å oversvømme det vi burde gjøre. Vi må velge den eller to som virkelig skal drive og opprettholde produktet. Som redaktør tar jeg hele tiden alle disse innspillene og bestemmer meg for den – eller skjæringspunktet mellom noen få – som gir mening for det vi gjør.» Det er tre "tilgangspunkter" som Jack legger merke til spesielt: 1. Laget. «Vi må bringe de beste folkene inn og redigere bort eventuelle negative elementer ... Til syvende og sist er vi bare en gruppe mennesker som jobber med ett enkelt mål, og hvis vi ikke kan gå på en sammenhengende, koordinert måte, kommer vi til å snuble over alt. Rekruttering er nummer 1.» 2. Intern og ekstern kommunikasjon. «Intern kommunikasjon er bare koordinering av hva vi gjør og hvorfor vi gjør det ... Hvis du har visjonen, de neste 30 dagene, 3 månedene, 6 månedene og året kanskje, gjør det det veldig enkelt å sette prioriteringer og for alle kantene av selskapet å gjøre det rette. Den eksterne kommunikasjonen er produktet, og produktet er historien vi forteller verden ... Vi vil ikke at det skal handle om en person. Vi vil at det skal handle om hvordan folk bruker det, passer det inn i livene sine og hva de gjør med det. Det er den sterkeste historien vi har.» 3. Redigering av "penger i banken"-historien. «Dette kommer på to måter: 1) gjennom investeringer ... eller 2) gjennom inntekter.» Jack konkluderer: «Mine tre prioriteringer og fokusområder er i den rekkefølgen. Det er det jeg hele tiden redigerer som administrerende direktør, og jeg tror det gjør det veldig enkelt å lede et voksende selskap i et hektisk miljø fordi det i utgangspunktet er én ting du må gjøre: Du må gjøre hver eneste detalj perfekt, og du må begrense antall detaljer. Det er det. Hvis du kan gjøre det bra... Du kommer til å lykkes fordi du tar hensyn til de minste tingene. Og hvis du tar hensyn til de minste tingene mens du vet hva som er viktig, så tar alt annet seg av seg selv.» Videokilde: @Stanford (2011)