Elon Musk explica su pregunta favorita en una entrevista "Cuando entrevisto a alguien, realmente solo les pido que me cuenten la historia de su carrera. ¿Cuáles son algunos de los problemas más difíciles con los que se han enfrentado? ¿Cómo los resolvieron? Y cómo tomaron decisiones en puntos de transición clave. Normalmente, eso es suficiente para que yo tenga una buena intuición sobre alguien." Elon continúa: "Y lo que realmente busco es evidencia de una habilidad excepcional. ¿Se enfrentaron a problemas realmente difíciles y los superaron?" También intentará asegurarse de que la persona sea realmente responsable de los logros que afirma. Y la mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas detalladas: "Normalmente, la persona que ha tenido que luchar con el problema, realmente lo entiende, y no lo olvida." Una cosa que Elon no busca es un título universitario, ni siquiera un diploma de secundaria: "Si alguien se graduó de una gran universidad, eso puede ser un indicio de que será capaz de grandes cosas, pero no necesariamente es el caso. Si miras a personas como Bill Gates, Larry Ellison, Steve Jobs - no se graduaron de la universidad, pero si tuvieras la oportunidad de contratarlos, por supuesto que sería una buena idea." Concluye: "[Solo estoy] buscando evidencia de una habilidad excepcional. Si hay un historial de logros excepcionales, entonces es probable que eso continúe en el futuro."

“Me arrepentí de eso casi de inmediato” - Vlad Tenev sobre la política de trabajo remoto de Robinhood “Anunciamos que éramos una empresa remota en 2022, y me arrepentí de eso casi de inmediato”, admite el fundador de Robinhood. “Esa fue la decisión equivocada.” Vlad continúa: “Todos decían que era una puerta de un solo sentido, pero resulta que es una puerta de dos sentidos. Puedes revertir casi cualquier cosa.” Robinhood no está 100% en la oficina hoy en día, pero requieren que los líderes senior y ejecutivos estén en la oficina 5 días a la semana. Los gerentes deben estar en persona 4 días, y los contribuyentes individuales 3 días. Vlad explica su razonamiento de la siguiente manera: “Si eres un contribuyente individual y estás haciendo trabajo, es muy agradable saber que tu gerente está pasando por más dificultades que tú. Creo que ese también es un principio general para enviar rápido y motivar a [los empleados]. Tiene que comenzar desde arriba, y tienes que estar dispuesto a hacer tú mismo en mayor medida lo que pides a los demás.” Fuente del video: @stripe (2025)

Los 6 principios de Paul Graham para crear cosas nuevas

Jeff Bezos explica por qué no tomó más acciones al construir Amazon Se le pregunta a Jeff por qué solo se pagó $80,000 al año y nunca tomó acciones adicionales durante su mandato como CEO de Amazon. Él responde: "Le pedí al comité de compensación de la junta que no me diera ninguna compensación. Mi opinión era que yo era un fundador. Ya poseía una cantidad significativa de la empresa, y simplemente no me sentía bien al tomar más. Sentía que tenía suficiente incentivo. Poseía más del 10% de la empresa, y antes — antes de que se diluyera por varias cosas — más del 20% de la empresa. Simplemente sentía, ¿cómo podría necesitar más incentivo?" Jeff continúa: "La mayoría de los fundadores poseen grandes partes de la empresa. Son más como propietarios-operadores. La forma en que aumentan su riqueza no es obteniendo más acciones. Solo quieren hacer que las acciones que tienen sean más valiosas. Y así, simplemente me habría sentido incómodo al respecto. Y en realidad estoy muy orgulloso de esa decisión." Jeff está especialmente orgulloso de cuánta riqueza ha creado para otras personas: "Alguien necesita hacer una lista donde clasifiquen a las personas según cuánta riqueza han creado para otras personas — en lugar de la lista de Forbes donde te clasifican por tu propia riqueza. La capitalización de mercado de Amazon es de $2.3 billones hoy. Poseo alrededor de $200 mil millones de eso. Así que si tomas $2.3 billones y restas la parte que mantuve para mí, entonces he creado algo así como $2.1 billones de riqueza para otras personas. Eso debería ponerme bastante alto en algún tipo de lista. Y esa es una mejor lista — ¿cuánta riqueza has creado para otras personas?" Fuente del video: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy explica qué hace único a Elon Musk "No creo que la gente aprecie lo único que es [el estilo de Elon]. Lo lees, pero no lo entiendes, es difícil de describir". El primer principio que Karpathy, quien dirigió el equipo de visión por computadora de Tesla Autopilot, ha observado es que a Musk le gustan los equipos pequeños, fuertes y altamente técnicos: "En las empresas, por defecto, los equipos crecen y se hacen grandes. Elon siempre fue una fuerza contra el crecimiento... Básicamente, tendría que suplicar que se contratara gente. Y luego la otra cosa es que en las grandes empresas es difícil deshacerse de los de bajo rendimiento. Elon es muy amigable por defecto para deshacerse de los de bajo rendimiento. De hecho, tuve que luchar para mantener a la gente en el equipo porque él, por defecto, querría eliminar a la gente... Así que mantén un equipo pequeño, fuerte y altamente técnico. No hay mandos intermedios que no sean técnicos, seguro. Ese es el número uno". El número dos es que Elon quiere que la oficina sea un lugar vibrante donde todos trabajen en cosas emocionantes: "No le gusta el estancamiento... No le gustan las reuniones grandes. Siempre anima a la gente a abandonar las reuniones si no están siendo útiles. De hecho, ves esto cuando es una gran reunión y si no estás contribuyendo o aprendiendo, simplemente vete. Esto es totalmente recomendable... Creo que muchas grandes empresas miman a los empleados, pero hay mucho menos de eso. La cultura es que estás ahí para hacer tu mejor trabajo técnico y hay intensidad". Elon también es inusual en términos de cuán estrechamente conectado está con el equipo: "Por lo general, el CEO de una empresa es una persona remota, de cinco niveles más arriba, que solo habla con sus vicepresidentes... Normalmente, la gente pasa el 99% del tiempo hablando con los vicepresidentes. [Elon] pasa tal vez el 50% del tiempo. Y solo quiere hablar con los ingenieros. Si el equipo es pequeño y fuerte, entonces los ingenieros y el código son la fuente de la verdad... no un gerente. Y quiere hablar con ellos para entender el estado real de las cosas y lo que se debe hacer para mejorarlo". Y, por último, Karpathy cree que no se aprecia hasta qué punto Musk está involucrado en las operaciones diarias y en la eliminación de los cuellos de botella de la empresa. Da un ejemplo de ingenieros que le dicen a Elon que no tienen suficientes GPU. Como explica Karpathy, si Elon escucha esto dos veces, llamará a la persona a cargo del clúster de GPU. Si NVIDIA es el cuello de botella, pondrá a Jensen Huang al teléfono. Fuente del vídeo: @sequoia (2024)

Naval Ravikant sobre por qué no necesitas ser reservado con la idea de tu startup "Siempre puedes reconocer a los que son nuevos porque son demasiado reservados. Y siempre puedes reconocer a los experimentados porque no les importa. Una vez que has hecho esto unas cuantas veces, te das cuenta de cuánta ejecución, dificultad y riesgo hay, y lo difícil que es hacer que la gente te escuche y te crea. Eventualmente terminas gritando tu idea desde los tejados, solo con la esperanza de que alguien realmente use el producto. Así que terminas con el problema opuesto." Fuente del video: @gigaom (2010)

David Sacks sobre por qué los fundadores se equivocan con la distribución "El mayor error que veo hoy en día son los fundadores brillantes que son personas de producto brillantes, pero no han pensado en cómo van a hacer crecer su producto. Lanzan su producto y es como si chirriaran los grillos." Tener una técnica que te lleve a escalar es muy importante. "Si vas a tener una startup que despegue, realmente tienes que pensar en cómo vas a innovar en la distribución, no solo en el producto." Lo complicado de esto es lo que él llama La Ley del Arbitraje de Distribución: "Las técnicas de distribución exitosas se copian hasta que dejan de ser efectivas. Piensa en el SEO. Las primeras personas que usaron esa técnica obtuvieron mucho tráfico de Google. Luego, un montón de personas empezaron a hacerlo y comenzaron a manipular el sistema. Eventualmente, Google hizo su notoria actualización Panda y todos los que usaban SEO básicamente perdieron tráfico." La viralidad entre amigos es otro ejemplo: "Si miras a Facebook, la viralidad entre amigos era muy poderosa en los primeros días. Luego, la gente se cansó del spam y dejó de prestar atención... Así que las técnicas que funcionan inicialmente para obtener distribución no siguen funcionando porque todos las copian hasta que los canales están saturados de spam." Fuente del video: @draper_u (2014)

Elon Musk sobre la lección más importante que aprendió en PayPal "El pensamiento inicial con PayPal era crear una aglomeración de servicios financieros. Así tendrías un lugar donde todas tus necesidades de servicios financieros estarían integradas sin problemas y funcionarían sin inconvenientes. Y luego teníamos una pequeña función para pagos por correo electrónico. Y cada vez que mostráramos el sistema a alguien, mostraríamos la parte difícil: la aglomeración de servicios financieros, que era bastante difícil de reunir. Nadie estaba interesado. Luego mostraríamos a la gente los pagos por correo electrónico, que en realidad eran bastante fáciles, y a todos les interesaba." Elon continúa: "Creo que es importante tomar en cuenta la retroalimentación de tu entorno. Quieres ser lo más cerrado posible. Y así nos enfocamos en los pagos por correo electrónico y realmente tratamos de hacer que funcionara. Y eso fue lo que realmente hizo que las cosas despegaran. Pero si no hubiéramos respondido a lo que la gente decía, probablemente no habríamos tenido éxito. Así que es importante buscar cosas como esa y enfocarse en ellas cuando las veas y corregir tus suposiciones anteriores."

Jack Dorsey sobre el poder de una gran narración "Una de las cosas más grandes que me ha ayudado [como CEO] es aprender a ser un mejor narrador de historias." El cofundador de Twitter y Square explica: "Si quieres construir un producto que sea relevante para la gente, necesitas ponerte en su lugar y necesitas escribir una historia desde su perspectiva." En Square, Jack explica que pasaron mucho tiempo escribiendo lo que llaman "narrativas de usuario". Da un ejemplo: "Esta persona está en medio de Chicago, y va a una cafetería... Entonces, esta es la experiencia que van a tener. Se lee como una obra de teatro — es realmente hermosa." Continúa: "Si haces bien esa historia, entonces toda la priorización, producto, diseño y coordinación que necesitas hacer con estos productos simplemente surge de manera natural porque todos pueden relacionarse con la historia desde todos los niveles de la organización... Y queremos una historia épica y cohesiva que le contemos al mundo." Fuente del video: @Stanford (2011)

El CEO de Shopify, Tobi Lutke, explica la ley de Goodhart y por qué no le gustan los KPI ni los OKR. "La ley de Goodhart es real. En el momento en que una métrica se convierte en un objetivo, ya no es una métrica útil... Ninguna métrica por sí sola es un heurístico completo para un negocio complejo. Hay un millón de tensiones diferentes en una empresa, y no puedes mantener todas en armonía optimizando por una sola cosa." Por esta razón, Shopify no utiliza KPI ni OKR. Pero como explica Tobi, esto no significa que no valoren los datos y las métricas. "Estamos extremadamente informados por los datos. Hemos invertido enormes cantidades de dinero y tiempo en sistemas que nos dan básicamente todo al alcance de la mano... Pero lo que Shopify intenta hacer es no sobreajustar lo que es cuantificable." A la gente le encanta optimizar para cosas altamente cuantificables porque hay una gratificación inmediata al ver un número subir. Pero Tobi piensa que los aspectos más importantes de un producto rara vez son cuantificables: "La superposición de las cosas más valiosas que puedes hacer con un producto y las cosas que son completamente cuantificables es como tal vez un 20%. Lo que deja un 80% de un espacio de valor que no puede ser abordado por las personas que solo miran cosas cuantificables." Continúa: "Shopify se siente cómodo con cosas no cuantificables como el gusto, la calidad, la pasión, el amor, el odio... La especie de satisfacción profunda que siente un artesano cuando ha hecho un buen trabajo es en realidad un mejor proxy si se le permite serlo." Luego tienen sistemas de análisis robustos que le dicen a la empresa si algo está mal o si un nuevo lanzamiento rompe algo. "Lo pensamos como una cabina de pilotaje para un piloto. Las decisiones aún las toman los pilotos, y creemos que esto conduce a mejores resultados... Creo que debe haber más aceptación en los negocios de cosas no cuantificables... Y luego las métricas asumen una función de apoyo." Fuente del video: @lennysan (2025)