Peter Thiel over het belang van een krachtig verhaal Wanneer hem wordt gevraagd waar hij naar op zoek is in een ondernemer om te steunen, antwoordt Thiel: "We zijn op zoek naar bedrijven waar een zeer krachtig verhaal omheen hangt. Uiteraard wil je mensen die heel slim en getalenteerd zijn... Maar daarbuiten moet er een vermogen zijn om een aantal andere getalenteerde mensen aan te trekken. En dat is hoe je echt de kritische massa opbouwt die deze geweldige bedrijven bouwt." Hij gaat verder: "Normaal gesproken, wanneer we getalenteerde mensen met een krachtig verhaal vinden, is dat bijna genoeg voor ons om te investeren. Ik denk dat dat op dit moment eigenlijk heel zeldzaam is. Maar je moet de vraag stellen, wat zal de 20e, 30e of 40e werknemer motiveren om bij dit bedrijf te komen? Het is waarschijnlijk niet financieel en het is waarschijnlijk niet beroemdheid of iets dergelijks. Het moet zijn dat ze geloven dat er iets ongelooflijk krachtigs en waardevols is aan wat het doet." Videobron: @cwclub (2011)

Vlad Tenev over waarom hij een gemeenschap heeft gecreëerd voor de top 150 medewerkers van Robinhood "We concentreren de beloningen sterk bij onze top presteerders. Dus als je een van de beste mensen in het bedrijf bent, word je heel, heel goed beloond. Promoties zijn gericht op die mensen. Ik heb ook een oprichtersgemeenschap, die niet alleen de mensen omvat die aan mij rapporteren." In de meeste bedrijven zijn de mensen aan de top van de organisatiestructuur het belangrijkst. Vlad's doel voor deze oprichtersgemeenschap is echter om daartegen te vechten. Zoals hij uitlegt, bestaat het uit de top 150 mensen bij Robinhood op basis van impact, op alle niveaus: "Het begon als een compensatiegerichte aanpak. Voor de beste mensen hebben we een discretionair budget dat we aan hen toewijzen. Maar in de loop van de tijd is het uitgegroeid tot een echte gemeenschap. Als ik de bijgewerkte strategie of visie doornemen, brengen we die mensen samen. We krijgen hun feedback. We organiseren evenementen — we hebben evenementen in elke stad en brengen ze samen voor diners." Wanneer hij mensen in deze gemeenschap opneemt, vertelt Vlad hen: "Als er een ramp zou gebeuren en we Robinhood opnieuw moesten opbouwen met 150 mensen, zou jij in die groep zitten." Hij legt uit: "Je moet altijd bewust zijn van wie je beste mensen zijn." Videobron: @stripe (2025)

Elon Musk legt zijn favoriete sollicitatievraag uit "Wanneer ik iemand interview, vraag ik ze eigenlijk gewoon om me het verhaal van hun carrière te vertellen. Wat zijn enkele van de moeilijkere problemen waarmee ze te maken hebben gehad? Hoe hebben ze die aangepakt? En hoe hebben ze beslissingen genomen op belangrijke overgangsmomenten? Meestal is dat genoeg voor mij om een goed gevoel over iemand te krijgen." Elon gaat verder: "En waar ik echt naar op zoek ben, is bewijs van uitzonderlijke vaardigheden. Hebben ze echt moeilijke problemen onder ogen gezien en deze overwonnen?" Hij zal ook proberen ervoor te zorgen dat de persoon daadwerkelijk verantwoordelijk is voor de prestaties die ze claimen. En de beste manier om dit te doen is door gedetailleerde vragen te stellen: "Meestal begrijpt de persoon die met het probleem heeft moeten worstelen het echt, en ze vergeten het niet." Een ding waar Elon niet naar op zoek is, is een universitaire graad - of zelfs een middelbare schooldiploma: "Als iemand afstudeert aan een geweldige universiteit, kan dat een indicatie zijn dat ze in staat zijn tot grote dingen, maar dat is niet noodzakelijkerwijs het geval. Als je kijkt naar mensen zoals Bill Gates, Larry Ellison, Steve Jobs - zij zijn niet afgestudeerd aan de universiteit, maar als je de kans had om hen in te huren, zou dat natuurlijk een goed idee zijn." Hij concludeert: "[Ik ben] gewoon op zoek naar bewijs van uitzonderlijke vaardigheden. Als er een staat van dienst is van uitzonderlijke prestaties, dan is het waarschijnlijk dat dat in de toekomst zal blijven doorgaan."

"Ik heb daar vrijwel onmiddellijk spijt van gehad" - Vlad Tenev over het remote-first beleid van Robinhood "We hebben aangekondigd dat we in 2022 een remote-first bedrijf waren, en ik heb daar vrijwel onmiddellijk spijt van gehad," geeft de oprichter van Robinhood toe. "Dat was de verkeerde beslissing." Vlad gaat verder: "Iedereen zei dat het een eenrichtingsdeur was, maar het blijkt een tweerichtingsdeur te zijn. Je kunt vrijwel alles terugdraaien." Robinhood is vandaag de dag niet 100% op kantoor, maar ze vereisen dat senior leiders en executives 5 dagen per week op kantoor zijn. Managers moeten 4 dagen persoonlijk aanwezig zijn, en individuele bijdragers 3 dagen. Vlad legt zijn redenatie als volgt uit: "Als je een individuele bijdrager bent en je doet werk, is het heel fijn om te weten dat je manager meer pijn doormaakt dan jij. Ik denk dat dat ook een algemeen principe is voor snel leveren en het motiveren van [werknemers]. Het moet van bovenaf beginnen, en je moet bereid zijn om zelf in hogere mate te doen wat je van iedereen vraagt." Videobron: @stripe (2025)

De 6 principes van Paul Graham voor het maken van nieuwe dingen

Jeff Bezos legt uit waarom hij geen extra aandelen heeft genomen bij het opbouwen van Amazon Jeff wordt gevraagd waarom hij zichzelf maar $80.000 per jaar heeft betaald en nooit extra aandelen heeft genomen tijdens zijn tijd als CEO van Amazon. Hij antwoordt: "Ik heb de compensatiecommissie van de raad gevraagd om me geen compensatie te geven. Mijn mening was dat ik een oprichter was. Ik bezat al een aanzienlijk deel van het bedrijf, en ik voelde me gewoon niet goed bij het nemen van meer. Ik voelde dat ik genoeg prikkels had. Ik bezat meer dan 10% van het bedrijf, en eerder — voordat het werd verwaterd door verschillende dingen — meer dan 20% van het bedrijf. Ik voelde gewoon dat ik onmogelijk meer prikkels nodig kon hebben?" Jeff gaat verder: "De meeste oprichters bezitten grote stukken van het bedrijf. Ze zijn meer als eigenaar-operators. De manier waarop ze hun rijkdom vergroten, is niet door meer aandelen te krijgen. Ze willen gewoon de aandelen die ze hebben waardevoller maken. En dus zou ik me daar gewoon ongemakkelijk bij hebben gevoeld. En ik ben eigenlijk heel trots op die beslissing." Jeff is vooral trots op hoeveel rijkdom hij voor andere mensen heeft gecreëerd: "Iemand moet een lijst maken waarop mensen worden gerangschikt op basis van hoeveel rijkdom ze voor andere mensen hebben gecreëerd — in plaats van de Forbes-lijst waar je wordt gerangschikt op basis van je eigen rijkdom. De marktwaarde van Amazon is vandaag $2,3 biljoen. Ik bezit ongeveer $200 miljard daarvan. Dus als je $2,3 biljoen neemt en het stuk dat ik voor mezelf heb gehouden eraf haalt, dan heb ik iets van $2,1 biljoen aan rijkdom voor andere mensen gecreëerd. Dat zou me vrij hoog op een of andere lijst moeten plaatsen. En dat is een betere lijst — hoeveel rijkdom heb je voor andere mensen gecreëerd?" Videobron: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy legt uit wat Elon Musk uniek maakt "Ik denk niet dat mensen waarderen hoe uniek [Elon's stijl] is. Je leest erover, maar je begrijpt het niet – het is moeilijk te beschrijven." Het eerste principe dat Karpathy - die het computervisieteam van Tesla Autopilot leidde - heeft opgemerkt, is dat Musk van kleine, sterke, zeer technische teams houdt: "Bij bedrijven groeien teams standaard en worden ze groot. Elon was altijd een kracht tegen groei... Ik zou in feite moeten pleiten om mensen in dienst te nemen. En dan is het andere dat het bij grote bedrijven moeilijk is om van low performers af te komen. Elon is standaard erg vriendelijk om zich te ontdoen van mensen die slecht presteren. Ik moest eigenlijk vechten om mensen in het team te houden, omdat hij standaard mensen zou willen verwijderen... Zorg dus voor een klein, sterk, zeer technisch team. Geen middenmanagement dat zeker niet-technisch is. Dat is nummer één." Nummer twee is dat Elon wil dat het kantoor een levendige plek is waar iedereen aan spannende dingen werkt: "Hij houdt niet van stagnatie... Hij houdt niet van grote vergaderingen. Hij moedigt mensen altijd aan om vergaderingen te verlaten als ze niet nuttig zijn. Je ziet dit eigenlijk waar het een grote vergadering is en als je niet bijdraagt of leert, loop dan gewoon weg. Dit wordt ten volle aangemoedigd... Ik denk dat veel grote bedrijven werknemers in de watten leggen, maar daar is veel minder van. De cultuur ervan is dat je er bent om je beste technische werk te doen en er is intensiteit." Elon is ook ongebruikelijk in termen van hoe nauw hij verbonden is met het team: "Meestal is de CEO van een bedrijf een persoon op afstand, vijf lagen hoger, die alleen met hun VP's praat... Normaal gesproken besteden mensen 99% van de tijd aan het praten met de VP's. [Elon] besteedt misschien 50% van de tijd. En hij wil gewoon met de ingenieurs praten. Als het team klein en sterk is, dan zijn ingenieurs en de code de bron van de waarheid... niet een of andere manager. En hij wil met hen praten om te begrijpen wat de werkelijke stand van zaken is en wat er moet worden gedaan om het te verbeteren." En tot slot is Karpathy van mening dat de mate waarin Musk betrokken is bij de dagelijkse bedrijfsvoering en het wegnemen van knelpunten in het bedrijf, niet op prijs wordt gesteld. Hij geeft een voorbeeld van ingenieurs die Elon vertellen dat ze niet genoeg GPU's hebben. Zoals Karpathy uitlegt, als Elon dit twee keer hoort, krijgt hij de persoon die verantwoordelijk is voor het GPU-cluster aan de telefoon. Als NVIDIA het knelpunt is, krijgt hij Jensen Huang aan de telefoon. Video bron: @sequoia (2024)

Naval Ravikant over waarom je niet geheimzinnig hoeft te zijn over je startup-idee "Je kunt de beginners altijd herkennen omdat ze te geheimzinnig zijn. En je kunt de ervaren mensen altijd herkennen omdat ze het niets kan schelen. Zodra je dit een paar keer hebt gedaan, realiseer je je hoeveel uitvoering, moeilijkheid en risico er is, en hoe moeilijk het is om mensen te laten luisteren naar jou en je te geloven. Uiteindelijk eindig je met het schreeuwen van je idee van de daken, gewoon in de hoop dat iemand het product daadwerkelijk zal gebruiken. Dus eindig je met het tegenovergestelde probleem." Videobron:@gigaom (2010)

David Sacks over waarom oprichters distributie verkeerd inschatten "De grootste fout die ik tegenwoordig zie, zijn briljante oprichters die briljante productmensen zijn, maar niet hebben nagedacht over hoe ze hun product gaan laten groeien. Ze lanceren hun product en het is alsof er krekels chirpen." Een techniek hebben die je helpt om op te schalen is erg belangrijk. "Als je een doorbraakstartup wilt hebben, moet je echt nadenken over hoe je gaat innoveren op distributie, niet alleen op product." Wat hier lastig aan is, is wat hij de Wet van Distributie Arbitrage noemt: "Succesvolle distributietechnieken worden gekopieerd totdat ze niet meer effectief zijn. Denk aan SEO. De eerste mensen die die techniek gebruikten, kregen veel verkeer van Google. Toen begonnen een heleboel mensen het te doen en ze begonnen het systeem te manipuleren. Uiteindelijk deed Google hun beruchte Panda-release en iedereen die SEO gebruikte, verloor in wezen verkeer." Vriendschapsviraliteit is een ander voorbeeld: "Als je naar Facebook kijkt, was de vriendschapsviraliteit in de vroege dagen erg krachtig. Toen raakten mensen moe van de spam en stopten met opletten... Dus de technieken die aanvankelijk werken om distributie te krijgen, blijven niet werken omdat iedereen ze kopieert totdat de kanalen doodgespamd zijn." Videobron: @draper_u (2014)

Elon Musk over de belangrijkste les die hij bij PayPal heeft geleerd "De oorspronkelijke gedachte bij PayPal was om een agglomeratie van financiële diensten te creëren. Zodat je één plek zou hebben waar al je financiële diensten naadloos geïntegreerd zouden zijn en soepel zouden werken. En toen hadden we een kleine functie voor e-mailbetalingen. En telkens als we het systeem aan iemand lieten zien, toonden we het moeilijke deel — de agglomeratie van financiële diensten, wat behoorlijk moeilijk te realiseren was. Niemand was geïnteresseerd. Toen lieten we mensen e-mailbetalingen zien, wat eigenlijk vrij eenvoudig was, en iedereen was geïnteresseerd." Elon gaat verder: "Ik denk dat het belangrijk is om feedback uit je omgeving te nemen. Je wilt zo gesloten mogelijk zijn. En dus concentreerden we ons op e-mailbetalingen en probeerden we dat echt te laten werken. En dat is wat ervoor zorgde dat dingen echt van de grond kwamen. Maar als we niet hadden gereageerd op wat mensen zeiden, zouden we waarschijnlijk niet succesvol zijn geweest. Dus het is belangrijk om naar dat soort dingen te zoeken en je daarop te concentreren wanneer je ze ziet en je eerdere aannames te corrigeren."