Elon Musk spiega la sua domanda preferita per i colloqui "Quando intervisto qualcuno, chiedo davvero solo di raccontarmi la storia della loro carriera. Quali sono stati alcuni dei problemi più difficili con cui hanno dovuto confrontarsi? Come li hanno affrontati. E come hanno preso decisioni in momenti di transizione chiave. Di solito, questo è sufficiente per avere una buona impressione su qualcuno." Elon continua: "E ciò che cerco davvero è prova di un'abilità eccezionale. Hanno affrontato problemi davvero difficili e li hanno superati?" Cerca anche di assicurarsi che la persona sia effettivamente responsabile dei risultati che afferma. E il modo migliore per farlo è porre domande dettagliate: "Di solito, la persona che ha dovuto lottare con il problema, lo comprende davvero e non lo dimentica." Una cosa che Elon non cerca è un diploma universitario - o anche un diploma di scuola superiore: "Se qualcuno si è laureato in una grande università, potrebbe essere un'indicazione che sarà capace di grandi cose, ma non è necessariamente così. Se guardi a persone come Bill Gates, Larry Ellison, Steve Jobs - non si sono laureati, ma se avessi la possibilità di assumerli, ovviamente sarebbe una buona idea." Conclude: "[Sto] solo cercando prove di un'abilità eccezionale. Se c'è un curriculum di successi eccezionali, allora è probabile che questo continui anche in futuro."

“Me ne sono pentito quasi immediatamente” - Vlad Tenev sulla politica di lavoro remoto di Robinhood “Abbiamo annunciato che eravamo un'azienda con politica di lavoro remoto nel 2022, e me ne sono pentito quasi immediatamente,” ammette il fondatore di Robinhood. “Quella è stata la decisione sbagliata.” Vlad continua: “Tutti dicevano che era una porta a senso unico, ma si scopre che è una porta a doppio senso. Puoi invertire praticamente qualsiasi cosa.” Robinhood non è al 100% in ufficio oggi, ma richiede ai leader senior e agli executive di essere in ufficio 5 giorni a settimana. I manager devono essere presenti 4 giorni, e i collaboratori individuali 3 giorni. Vlad spiega il suo ragionamento come segue: “Se sei un collaboratore individuale e stai facendo lavoro, è molto bello sapere che il tuo manager sta affrontando più difficoltà di te. Penso che questo sia anche un principio generale per spedire rapidamente e motivare [i dipendenti]. Deve partire dall'alto, e devi essere disposto a fare tu stesso a un livello superiore ciò che chiedi a tutti gli altri.” Fonte video: @stripe (2025)

I 6 principi di Paul Graham per creare cose nuove

Jeff Bezos spiega perché non ha preso ulteriori partecipazioni costruendo Amazon A Jeff viene chiesto perché si sia pagato solo 80.000 dollari all'anno e non abbia mai preso ulteriori partecipazioni durante il suo mandato come CEO di Amazon. Lui risponde: "Ho chiesto al comitato per la retribuzione del consiglio di non darmi alcun compenso. La mia opinione era che fossi un fondatore. Possedevo già una quantità significativa dell'azienda e non mi sentivo bene a prenderne di più. Sentivo di avere già abbastanza incentivi. Possedevo più del 10% dell'azienda e prima — prima che fosse diluito da varie cose — più del 20% dell'azienda. Mi sembrava impossibile avere bisogno di ulteriori incentivi?" Jeff continua: "La maggior parte dei fondatori possiede grandi quote dell'azienda. Sono più simili a proprietari-gestori. Il modo in cui aumentano la loro ricchezza non è ottenendo più partecipazioni. Vogliono solo rendere più preziose le partecipazioni che hanno. E quindi mi sarei sentito a disagio a riguardo. E in realtà sono molto orgoglioso di quella decisione." Jeff è particolarmente orgoglioso di quanto benessere ha creato per altre persone: "Qualcuno deve fare una lista in cui si classificano le persone in base a quanto benessere hanno creato per gli altri — invece della lista di Forbes che ti classifica in base alla tua ricchezza. La capitalizzazione di mercato di Amazon è di 2,3 trilioni di dollari oggi. Possiedo circa 200 miliardi di dollari di essa. Quindi, se prendi 2,3 trilioni e sottrai la parte che ho tenuto per me, allora ho creato qualcosa come 2,1 trilioni di dollari di benessere per altre persone. Questo dovrebbe mettermi piuttosto in alto in qualche tipo di lista. E quella è una lista migliore — quanto benessere hai creato per gli altri?" Fonte video: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy spiega cosa rende unico Elon Musk "Non credo che la gente apprezzi quanto sia unico [lo stile di Elon]. Lo leggi, ma non lo capisci: è difficile da descrivere". Il primo principio che Karpathy – che ha guidato il team di visione artificiale di Tesla Autopilot – ha osservato è che a Musk piacciono i team piccoli, forti e altamente tecnici: "Nelle aziende per impostazione predefinita, i team crescono e diventano grandi. Elon è sempre stato una forza contro la crescita... Fondamentalmente avrei dovuto supplicare di assumere persone. E poi l'altra cosa è che nelle grandi aziende è difficile sbarazzarsi di quelli con scarse prestazioni. Elon è molto amichevole per impostazione predefinita nell'sbarazzarsi di quelli con scarse prestazioni. In realtà ho dovuto lottare per mantenere le persone nella squadra perché lui avrebbe voluto rimuovere le persone per impostazione predefinita... Quindi mantieni un team piccolo, forte e altamente tecnico. Non c'è un middle management che non sia sicuramente tecnico. Questo è il numero uno". Il secondo è che Elon vuole che l'ufficio sia un luogo vivace in cui tutti lavorano su cose interessanti: "Non gli piace la stagnazione... Non gli piacciono le grandi riunioni. Incoraggia sempre le persone a lasciare le riunioni se non sono utili. In realtà lo vedi quando si tratta di una grande riunione e se non stai contribuendo o imparando, esci e basta. Questo è pienamente incoraggiato... Penso che molte grandi aziende coccolino i dipendenti, ma ce ne sono molti meno. La cultura è che sei lì per fare il tuo miglior lavoro tecnico e c'è intensità". Elon è anche insolito in termini di quanto sia strettamente legato alla squadra: "Di solito l'amministratore delegato di un'azienda è una persona remota, cinque livelli più in alto, che parla solo con i propri vicepresidenti... Normalmente le persone passano il 99% del tempo a parlare con i vicepresidenti. [Elon] passa forse il 50% del tempo. E vuole solo parlare con gli ingegneri. Se il team è piccolo e forte, allora gli ingegneri e il codice sono la fonte della verità... non qualche manager. E vuole parlare con loro per capire lo stato attuale delle cose e cosa si dovrebbe fare per migliorarlo". Infine, Karpathy ritiene che la misura in cui Musk è coinvolto nelle operazioni quotidiane e nella rimozione dei colli di bottiglia dell'azienda non sia apprezzata. Fa l'esempio di ingegneri che dicono a Elon di non avere abbastanza GPU. Come spiega Karpathy, se Elon lo sente due volte, chiamerà al telefono la persona responsabile del cluster GPU. Se NVIDIA è il collo di bottiglia, chiamerà Jensen Huang al telefono. Fonte video: @sequoia (2024)

Naval Ravikant su perché non è necessario essere segreti con la propria idea di startup "Puoi sempre riconoscere i principianti perché sono troppo segreti. E puoi sempre riconoscere quelli esperti perché non gliene frega niente. Una volta che hai fatto queste cose un paio di volte, ti rendi conto di quanto ci sia da eseguire, della difficoltà e del rischio, e di quanto sia difficile far ascoltare le persone e farle credere in te. Alla fine, ti ritrovi a urlare la tua idea dai tetti, solo nella speranza che qualcuno utilizzi effettivamente il prodotto. Così ti ritrovi con il problema opposto." Fonte video:@gigaom (2010)

David Sacks su perché i fondatori sbagliano la distribuzione "Il più grande errore che vedo oggi è quello di fondatori brillanti che sono persone di prodotto brillanti, ma non hanno pensato a come far crescere il loro prodotto. Lanciano il loro prodotto e sembra che ci siano solo grilli che cantano." Avere una tecnica che ti porta a scalare è molto importante. "Se vuoi avere una startup di successo, devi davvero pensare a come innovare nella distribuzione, non solo nel prodotto." Ciò che è complicato in questo è ciò che lui chiama La Legge dell'Arbitraggio della Distribuzione: "Le tecniche di distribuzione di successo vengono copiate fino a quando non sono più efficaci. Pensa alla SEO. Le prime persone a utilizzare quella tecnica hanno ottenuto molto traffico da Google. Poi, un sacco di persone hanno iniziato a farlo e hanno cominciato a manipolare il sistema. Alla fine, Google ha fatto il suo noto rilascio Panda e tutti quelli che usavano la SEO hanno praticamente perso traffico." La viralità tra amici è un altro esempio: "Se guardi Facebook, la viralità tra amici era molto potente nei primi giorni. Poi la gente si è stancata dello spam e ha smesso di prestare attenzione... Quindi le tecniche che funzionano inizialmente per ottenere distribuzione non continuano a funzionare perché tutti le copiano fino a quando i canali non sono spammed to death." Fonte video: @draper_u (2014)

Elon Musk sulla lezione più importante che ha imparato in PayPal "Il pensiero iniziale con PayPal era di creare un'agglomerazione di servizi finanziari. Così avresti un posto dove tutte le tue esigenze di servizi finanziari sarebbero state integrate senza soluzione di continuità e funzionerebbero senza intoppi. E poi avevamo una piccola funzionalità per i pagamenti via email. E ogni volta che mostravamo il sistema a qualcuno, mostravamo la parte difficile — l'agglomerazione di servizi finanziari, che era piuttosto difficile da mettere insieme. Nessuno era interessato. Poi mostravamo ai ragazzi i pagamenti via email, che in realtà erano piuttosto facili, e tutti erano interessati." Elon continua: "Penso sia importante ricevere feedback dal proprio ambiente. Vuoi essere il più chiuso possibile. E così ci siamo concentrati sui pagamenti via email e abbiamo davvero cercato di farli funzionare. Ed è stato proprio questo che ha fatto decollare le cose. Ma se non avessimo risposto a ciò che le persone dicevano, probabilmente non saremmo stati di successo. Quindi è importante cercare cose del genere e concentrarsi su di esse quando le vedi e correggere le tue precedenti assunzioni."

Jack Dorsey sul potere di una grande narrazione "Una delle cose più importanti che mi ha aiutato [come CEO] è imparare a diventare un narratore migliore." Il co-fondatore di Twitter e Square spiega: "Se vuoi costruire un prodotto che sia rilevante per le persone, devi metterti nei loro panni e devi scrivere una storia dal loro punto di vista." In Square, Jack spiega che hanno trascorso molto tempo a scrivere ciò che chiamano "narrazioni degli utenti". Fa un esempio: "Questa persona si trova nel centro di Chicago e va in un negozio di caffè... Poi questa è l'esperienza che avrà. Legge come un'opera teatrale — è davvero bella." Continua: "Se fai bene quella storia, allora tutta la priorità, il prodotto, il design e il coordinamento che devi fare con questi prodotti emergono naturalmente perché tutti possono relazionarsi con la storia a tutti i livelli dell'organizzazione... E vogliamo una storia epica e coesa da raccontare al mondo." Fonte video: @Stanford (2011)

Il CEO di Shopify Tobi Lutke spiega la legge di Goodhart e perché non gli piacciono i KPI o gli OKR "La legge di Goodhart è reale. Nel momento in cui una metrica diventa un obiettivo, non è più una metrica utile... Nessuna metrica da sola è un'euristica completa per un'azienda complessa. Ci sono milioni di tensioni diverse in un'azienda, e non puoi mantenere tutte in armonia ottimizzando per una sola cosa." Per questo motivo, Shopify non utilizza KPI o OKR. Ma come spiega Tobi, ciò non significa che non valorizzano i dati e le metriche. "Siamo estremamente informati dai dati. Abbiamo investito enormi quantità di denaro e tempo in sistemi che ci danno praticamente tutto a portata di mano... Ma ciò che Shopify cerca di fare è semplicemente non sovraottimizzare per ciò che è quantificabile." Le persone amano ottimizzare per cose altamente quantificabili perché c'è una gratificazione immediata che deriva dal vedere un numero aumentare. Ma Tobi pensa che gli aspetti più importanti di un prodotto siano raramente quantificabili: "La sovrapposizione delle cose più preziose che puoi fare con un prodotto e le cose che sono completamente quantificabili è forse del 20%. Il che lascia l'80% di uno spazio di valore non affrontabile da parte delle persone che guardano solo le cose quantificabili." Continua: "Shopify è a suo agio con cose non quantificabili come gusto, qualità, passione, amore, odio... Il tipo di profonda soddisfazione che un artigiano prova quando ha fatto un buon lavoro è in realtà un miglior proxy se lo permetti." Hanno poi robusti sistemi di analisi che dicono all'azienda se qualcosa non va o se un nuovo lancio rompe qualcosa. "Pensiamo a questo come a un cockpit per un pilota. Le decisioni sono ancora prese dai piloti, e pensiamo che questo porti a risultati migliori... Penso che ci debba essere una maggiore accettazione nel business delle cose non quantificabili... E poi le metriche assumono una funzione di supporto." Fonte video: @lennysan (2025)