„Ich habe das ziemlich schnell bereut“ - Vlad Tenev über die Remote-First-Politik von Robinhood „Wir haben 2022 angekündigt, dass wir ein Remote-First-Unternehmen sind, und ich habe das ziemlich schnell bereut“, gesteht der Robinhood-Gründer. „Das war die falsche Entscheidung.“ Vlad fährt fort: „Jeder sagte, es sei eine Einbahnstraße, aber es stellt sich heraus, dass es eine Zwei-Wege-Tür ist. Man kann so gut wie alles umkehren.“ Robinhood ist heute nicht zu 100 % im Büro, aber sie verlangen von den Führungskräften und Managern, dass sie 5 Tage pro Woche im Büro sind. Manager müssen 4 Tage vor Ort sein, und individuelle Mitarbeiter 3 Tage. Vlad erklärt seine Überlegungen wie folgt: „Wenn Sie ein individueller Mitarbeiter sind und arbeiten, ist es sehr schön zu wissen, dass Ihr Manager mehr Schwierigkeiten hat als Sie. Ich denke, das ist auch ein allgemeines Prinzip für schnelles Versenden und die Motivation von [Mitarbeitern]. Es muss von oben beginnen, und man muss bereit sein, in einem höheren Maße das zu tun, was man von allen anderen verlangt.“ Videoquelle: @stripe (2025)

Paul Grahams 6 Prinzipien für die Schaffung neuer Dinge

Jeff Bezos erklärt, warum er keine zusätzlichen Anteile beim Aufbau von Amazon genommen hat. Jeff wird gefragt, warum er sich nur 80.000 Dollar pro Jahr gezahlt hat und während seiner Amtszeit als CEO von Amazon nie zusätzliche Anteile genommen hat. Er antwortet: „Ich habe den Vergütungsausschuss des Vorstands gebeten, mir keine Vergütung zu geben. Meine Ansicht war, dass ich ein Gründer war. Ich besaß bereits einen erheblichen Teil des Unternehmens, und ich fühlte mich einfach nicht gut dabei, mehr zu nehmen. Ich hatte genug Anreiz. Ich besaß mehr als 10 % des Unternehmens und früher — bevor es durch verschiedene Dinge verwässert wurde — mehr als 20 % des Unternehmens. Ich fühlte einfach, wie könnte ich mehr Anreiz brauchen?“ Jeff fährt fort: „Die meisten Gründer besitzen große Anteile des Unternehmens. Sie sind eher wie Eigentümer-Betreiber. Die Art und Weise, wie sie ihren Reichtum steigern, besteht nicht darin, mehr Anteile zu bekommen. Sie wollen einfach die Anteile, die sie haben, wertvoller machen. Und ich hätte mich einfach unwohl dabei gefühlt. Und ich bin tatsächlich sehr stolz auf diese Entscheidung.“ Jeff ist besonders stolz darauf, wie viel Reichtum er für andere Menschen geschaffen hat: „Jemand sollte eine Liste erstellen, auf der die Menschen danach eingestuft werden, wie viel Reichtum sie für andere geschaffen haben — anstatt der Forbes-Liste, die dich nach deinem eigenen Reichtum einstuft. Die Marktkapitalisierung von Amazon beträgt heute 2,3 Billionen Dollar. Ich besitze etwa 200 Milliarden Dollar davon. Wenn du also 2,3 Billionen Dollar nimmst und den Teil abziehst, den ich für mich behalten habe, dann habe ich etwa 2,1 Billionen Dollar Reichtum für andere geschaffen. Das sollte mich ziemlich hoch auf irgendeiner Liste platzieren. Und das ist eine bessere Liste — wie viel Reichtum hast du für andere geschaffen?“ Videoquelle: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy erklärt, was Elon Musk einzigartig macht "Ich glaube nicht, dass die Leute zu schätzen wissen, wie einzigartig [Elons Stil] ist. Man liest davon, aber man versteht es nicht – es ist schwer zu beschreiben." Das erste Prinzip, das Karpathy – der das Computer-Vision-Team von Tesla Autopilot leitete – beobachtet hat, ist, dass Musk kleine, starke, hochtechnische Teams mag: "In Unternehmen wachsen Teams standardmäßig und werden groß. Elon war schon immer eine Kraft gegen das Wachstum... Ich müsste im Grunde darum bitten, Leute einzustellen. Und dann ist die andere Sache, dass es in großen Unternehmen schwierig ist, leistungsschwache Mitarbeiter loszuwerden. Elon ist standardmäßig sehr freundlich dazu, Low-Performer loszuwerden. Ich musste tatsächlich darum kämpfen, Leute im Team zu halten, weil er standardmäßig Leute entfernen wollte... Halten Sie also ein kleines, starkes, hochtechnisches Team aufrecht. Sicher kein mittleres Management, das nicht technisch ist. Das ist die Nummer eins." Nummer zwei ist, dass Elon möchte, dass das Büro ein lebendiger Ort ist, an dem jeder an spannenden Dingen arbeitet: "Er mag keine Stagnation... Er mag keine großen Meetings. Er ermutigt die Leute immer, Meetings zu verlassen, wenn sie nicht nützlich sind. Man sieht das tatsächlich, wenn es sich um ein großes Meeting handelt, und wenn man nichts beiträgt oder lernt, geht man einfach raus. Dies wird voll und ganz gefördert... Ich denke, viele große Unternehmen verwöhnen ihre Mitarbeiter, aber davon gibt es viel weniger. Die Kultur dahinter ist, dass man da ist, um seine beste technische Arbeit zu leisten, und es herrscht Intensität." Ungewöhnlich ist Elon auch in Bezug darauf, wie eng er mit dem Team verbunden ist: "Normalerweise ist der CEO eines Unternehmens eine entfernte Person, fünf Schichten höher, die nur mit ihren VPs spricht... Normalerweise verbringen die Leute 99% der Zeit damit, mit den VPs zu sprechen. [Elon] verbringt vielleicht 50% der Zeit. Und er will einfach nur mit den Ingenieuren reden. Wenn das Team klein und stark ist, dann sind Ingenieure und der Code die Quelle der Wahrheit... Nicht irgendein Manager. Und er möchte mit ihnen sprechen, um den tatsächlichen Stand der Dinge zu verstehen und zu verstehen, was getan werden sollte, um ihn zu verbessern." Und schließlich glaubt Karpathy, dass das Ausmaß, in dem Musk in das Tagesgeschäft eingebunden ist und Engpässe im Unternehmen beseitigt, nicht geschätzt wird. Er nennt ein Beispiel von Ingenieuren, die Elon sagen, dass sie nicht genügend GPUs haben. Wie Karpathy erklärt, wird Elon, wenn er das zweimal hört, die Person, die für den GPU-Cluster verantwortlich ist, ans Telefon holen. Wenn NVIDIA der Engpass ist, wird er Jensen Huang ans Telefon bekommen. Videoquelle: @sequoia (2024)

Naval Ravikant darüber, warum man mit seiner Startup-Idee nicht geheimnisvoll sein muss „Man erkennt die Anfänger immer daran, dass sie zu geheimnisvoll sind. Und man erkennt die Erfahrenen immer daran, dass es ihnen egal ist. Sobald man das ein paar Mal gemacht hat, erkennt man, wie viel Ausführung, Schwierigkeit und Risiko damit verbunden ist und wie schwer es ist, die Leute dazu zu bringen, einem zuzuhören und an einen zu glauben. Letztendlich schreit man seine Idee von den Dächern, nur in der Hoffnung, dass jemand das Produkt tatsächlich nutzen wird. So hat man am Ende das gegenteilige Problem.“ Videoquelle:@gigaom (2010)

David Sacks über die Gründe, warum Gründer die Distribution falsch einschätzen „Der größte Fehler, den ich heutzutage sehe, sind brillante Gründer, die brillante Produktmenschen sind, aber nicht darüber nachgedacht haben, wie sie ihr Produkt wachsen lassen wollen. Sie bringen ihr Produkt auf den Markt und es ist wie das Zirpen von Grillen.“ Eine Technik zu haben, die dir hilft, zu skalieren, ist sehr wichtig. „Wenn du ein durchschlagendes Startup haben willst, musst du wirklich darüber nachdenken, wie du bei der Distribution innovativ sein kannst, nicht nur beim Produkt.“ Was daran knifflig ist, nennt er das Gesetz des Distribution Arbitrage: „Erfolgreiche Distributionstechniken werden kopiert, bis sie nicht mehr effektiv sind. Denk an SEO. Die ersten Leute, die diese Technik verwendet haben, bekamen viel Traffic von Google. Dann haben viele Leute angefangen, es zu tun, und sie haben das System ausgetrickst. Schließlich hat Google ihr berüchtigtes Panda-Update veröffentlicht und alle, die SEO verwendet haben, haben im Grunde genommen Traffic verloren.“ Freund-Viralität ist ein weiteres Beispiel: „Wenn du dir Facebook ansiehst, war die Freund-Viralität in den frühen Tagen sehr mächtig. Dann hatten die Leute genug von dem Spam und hörten auf, darauf zu achten… Die Techniken, die anfangs zur Distribution funktionierten, funktionieren nicht mehr, weil jeder sie kopiert, bis die Kanäle zu Tode gespamt sind.“ Videoquelle: @draper_u (2014)

Elon Musk über die wichtigste Lektion, die er bei PayPal gelernt hat „Der ursprüngliche Gedanke bei PayPal war, eine Ansammlung von Finanzdienstleistungen zu schaffen. So hättest du einen Ort, an dem all deine Bedürfnisse im Bereich Finanzdienstleistungen nahtlos integriert und reibungslos funktionieren würden. Und dann hatten wir eine kleine Funktion für E-Mail-Zahlungen. Und wann immer wir das System jemandem vorstellten, zeigten wir den schwierigen Teil – die Ansammlung von Finanzdienstleistungen, die ziemlich schwierig zusammenzustellen war. Niemand war interessiert. Dann zeigten wir den Leuten die E-Mail-Zahlungen, die tatsächlich ziemlich einfach waren, und alle waren interessiert.“ Elon fährt fort: „Ich denke, es ist wichtig, Feedback aus deiner Umgebung zu erhalten. Du möchtest so geschlossen wie möglich sein. Und so konzentrierten wir uns auf E-Mail-Zahlungen und versuchten wirklich, das zum Laufen zu bringen. Und das ist es, was die Dinge wirklich zum Abheben brachte. Aber wenn wir nicht auf das reagiert hätten, was die Leute sagten, wären wir wahrscheinlich nicht erfolgreich gewesen. Es ist also wichtig, nach solchen Dingen zu suchen und sich darauf zu konzentrieren, wenn du sie siehst, und deine vorherigen Annahmen zu korrigieren.“

Jack Dorsey über die Kraft großartiger Erzählungen „Eine der größten Dinge, die mir [als CEO] geholfen haben, ist zu lernen, wie man ein besserer Geschichtenerzähler wird.“ Der Mitbegründer von Twitter und Square erklärt: „Wenn du ein Produkt entwickeln möchtest, das für die Leute relevant ist, musst du dich in ihre Lage versetzen und eine Geschichte aus ihrer Perspektive schreiben.“ Bei Square, erklärt Jack, haben sie viel Zeit damit verbracht, das zu schreiben, was sie „Nutzererzählungen“ nennen. Er gibt ein Beispiel: „Diese Person ist mitten in Chicago und geht in ein Kaffeehaus… Dann ist das die Erfahrung, die sie machen werden. Es liest sich wie ein Theaterstück – es ist wirklich schön.“ Er fährt fort: „Wenn du diese Geschichte gut machst, dann ergibt sich die gesamte Priorisierung, Produktentwicklung, Gestaltung und Koordination, die du mit diesen Produkten machen musst, ganz natürlich, weil sich jeder mit der Geschichte auf allen Ebenen der Organisation identifizieren kann… Und wir wollen eine epische, kohärente Geschichte erzählen, die wir der Welt präsentieren.“ Videoquelle: @Stanford (2011)

Shopify-CEO Tobi Lutke erklärt Goodharts Gesetz und warum er KPIs oder OKRs nicht mag „Goodharts Gesetz ist real. In dem Moment, in dem eine Kennzahl zu einem Ziel wird, ist sie keine nützliche Kennzahl mehr... Keine Kennzahl allein ist ein vollständiger Heuristik für ein komplexes Geschäft. Es gibt Millionen von verschiedenen Spannungen in einem Unternehmen, und man kann sie nicht alle in Harmonie halten, indem man für eine Sache optimiert.“ Aus diesem Grund verwendet Shopify keine KPIs oder OKRs. Aber wie Tobi erklärt, bedeutet das nicht, dass sie Daten und Kennzahlen nicht schätzen. „Wir sind extrem datengestützt. Wir haben enorme Mengen an Geld und Zeit in Systeme investiert, die uns im Grunde alles auf einen Blick geben... Aber was Shopify versucht, ist, sich nicht zu sehr auf das Quantifizierbare zu konzentrieren.“ Die Leute lieben es, für hoch quantifizierbare Dinge zu optimieren, weil es sofortige Befriedigung gibt, wenn man sieht, dass eine Zahl steigt. Aber Tobi denkt, dass die wichtigsten Aspekte eines Produkts selten quantifizierbar sind: „Die Überschneidung der wertvollsten Dinge, die man mit einem Produkt tun kann, und den Dingen, die vollständig quantifizierbar sind, liegt vielleicht bei 20 %. Das lässt 80 % eines Wertbereichs unadressierbar für die Menschen, die nur auf quantifizierbare Dinge schauen.“ Er fährt fort: „Shopify ist mit unquantifizierbaren Dingen wie Geschmack, Qualität, Leidenschaft, Liebe, Hass... Die Art von tiefer Zufriedenheit, die ein Handwerker empfindet, wenn er einen Job gut gemacht hat, ist tatsächlich ein besserer Proxy, wenn man es zulässt.“ Sie haben dann robuste Analysesysteme, die dem Unternehmen sagen, ob etwas nicht stimmt oder ob ein neues Rollout etwas kaputt macht. „Wir betrachten es als ein Cockpit für einen Piloten. Die Entscheidungen werden immer noch von Piloten getroffen, und wir denken, dass dies zu besseren Ergebnissen führt... Ich denke, es muss mehr Akzeptanz in der Wirtschaft für unquantifizierbare Dinge geben... Und dann übernehmen Kennzahlen eine unterstützende Funktion.“ Videoquelle: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Ich betrachte die Rolle des CEO als „Chefredakteur“ des Unternehmens „Ich betrachte meine Rolle als CEO von Square als eine redaktionelle Funktion“, erklärt Jack Dorsey. „Mit redaktionell meine ich, dass es tausend Dinge gibt, die wir tun könnten, aber nur ein oder zwei, die wichtig sind.“ Er fährt fort: „All diese Ideen und Geschichten von Nutzern, Ingenieuren, Supportmitarbeitern, Designern werden ständig darüber fluten, was wir tun sollten. Wir müssen die eine oder zwei auswählen, die wirklich das Produkt vorantreiben und erhalten. Als Redakteur nehme ich ständig all diese Eingaben auf und entscheide mich für die eine – oder die Schnittmenge von ein paar – die für das, was wir tun, Sinn macht.“ Es gibt drei „Zugangsstellen“, auf die Jack besonders achtet: 1. Das Team. „Wir müssen die besten Leute ins Boot holen und alle negativen Elemente herausfiltern… Am Ende des Tages sind wir nur eine Gruppe von Menschen, die an einem einzigen Ziel arbeiten, und wenn wir nicht in einer kohärenten, koordinierten Weise zusammenarbeiten können, werden wir überall stolpern. Rekrutierung ist Nummer 1.“ 2. Interne & externe Kommunikation. „Interne Kommunikation ist einfach die Koordination dessen, was wir tun und warum wir es tun… Wenn du die Vision hast, die nächsten 30 Tage, 3 Monate, 6 Monate und vielleicht ein Jahr im Voraus, macht es sehr einfach, Prioritäten zu setzen und dafür zu sorgen, dass alle Bereiche des Unternehmens das Richtige tun. Die externe Kommunikation ist das Produkt, und das Produkt ist die Geschichte, die wir der Welt erzählen… Wir wollen nicht, dass es um eine Person geht. Wir wollen, dass es darum geht, wie Menschen es nutzen, es in ihr Leben integrieren und was sie damit tun. Das ist die stärkste Geschichte, die wir haben.“ 3. Die „Geld auf der Bank“-Geschichte bearbeiten. „Das geschieht auf zwei Arten: 1) durch Investitionen… oder 2) durch Einnahmen.“ Jack schließt: „Meine drei Prioritäten und Fokusbereiche sind in dieser Reihenfolge. Das ist es, was ich als CEO ständig bearbeite, und ich denke, es macht das Management eines wachsenden Unternehmens in einem schnelllebigen Umfeld sehr einfach, denn es gibt im Grunde nur eine Sache, die du tun musst: Du musst jedes einzelne Detail perfekt machen und die Anzahl der Details begrenzen. Das ist es. Wenn du das gut machen kannst… wirst du erfolgreich sein, weil du auf die kleinsten Dinge achtest. Und wenn du auf die kleinsten Dinge achtest, während du weißt, was wichtig ist, dann kümmert sich alles andere von selbst darum.“ Videoquelle: @Stanford (2011)