Elon Musk explica sua pergunta favorita na entrevista "Quando entrevisto alguém, peço que me contem a história de sua carreira. Quais são alguns dos problemas mais difíceis com os quais eles lidaram? Como eles lidaram com isso. E como eles tomaram decisões em pontos-chave de transição. Normalmente, isso é o suficiente para eu ter uma sensação muito boa sobre alguém." Elon continua: "E o que eu realmente estou procurando é evidência de habilidade excepcional. Eles enfrentaram problemas realmente difíceis e os superaram?" Ele também tentará garantir que a pessoa seja realmente responsável pelas realizações que reivindica. E a melhor maneira de fazer isso é fazendo perguntas detalhadas: "Normalmente, a pessoa que teve que lutar com o problema, ela realmente entende e não esquece." Uma coisa que Elon não procura é um diploma universitário - ou mesmo um diploma do ensino médio: "Se alguém se formou em uma grande universidade, isso pode ser uma indicação de que será capaz de grandes coisas, mas não é necessariamente o caso. Se você olhar para pessoas como Bill Gates, Larry Ellison, Steve Jobs - eles não se formaram na faculdade, mas se você tivesse a chance de contratá-los, é claro que seria uma boa ideia. Ele conclui: "[Estou] apenas procurando evidências de habilidade excepcional. Se houver um histórico de realizações excepcionais, é provável que isso continue no futuro."

"Eu me arrependi disso quase imediatamente" - Vlad Tenev sobre a política de primeiro remoto da Robinhood "Anunciamos que éramos uma empresa remota em 2022 e me arrependi disso imediatamente", admite o fundador da Robinhood. "Essa foi a decisão errada." Vlad continua: "Todo mundo disse que era uma porta de mão única, mas acontece que é uma porta de mão dupla. Você pode reverter praticamente qualquer coisa." Robinhood não está 100% no escritório hoje, mas eles exigem que líderes seniores e executivos estejam no escritório 5 dias por semana. Os gerentes devem estar pessoalmente por 4 dias e os colaboradores individuais por 3 dias. Vlad explica seu raciocínio da seguinte forma: "Se você é um colaborador individual e está trabalhando, é muito bom saber que seu gerente está passando por mais dor do que você. Acho que esse também é um princípio geral para enviar rápido e motivar [os funcionários]. Tem que começar no topo, e você tem que estar disposto a fazer a si mesmo em um grau mais alto o que você pede a todos os outros." Fonte do vídeo: @stripe (2025)

Os 6 princípios de Paul Graham para fazer coisas novas

Jeff Bezos explica por que não aproveitou a aquisição de capital adicional para a Amazon Jeff é questionado por que ele pagou a si mesmo apenas US $ 80.000 por ano e nunca recebeu ações adicionais durante seu mandato como CEO da Amazon. Ele responde: "Pedi ao comitê de compensação do conselho que não me desse nenhuma compensação. Minha visão era que eu era um fundador. Eu já possuía uma quantidade significativa da empresa e simplesmente não me sentia bem em aceitar mais. Senti que tinha muito incentivo. Eu possuía mais de 10% da empresa e, antes - antes de ser diluída por várias coisas - mais de 20% da empresa. Eu apenas senti como poderia precisar de mais incentivo?" Jeff continua: "A maioria dos fundadores possui grandes partes da empresa. Eles são mais como proprietários-operadores. A maneira como eles aumentam sua riqueza não é obtendo mais patrimônio. Eles só querem tornar o patrimônio que possuem mais valioso. E então eu teria me sentido nojento com isso. E estou realmente muito orgulhoso dessa decisão." Jeff está especialmente orgulhoso de quanta riqueza ele criou para outras pessoas: "Alguém precisa fazer uma lista onde classifique as pessoas por quanta riqueza elas criaram para outras pessoas - em vez da lista da Forbes, onde classifica você por sua própria riqueza. O valor de mercado da Amazon é de US$ 2,3 trilhões hoje. Eu possuo cerca de US $ 200 bilhões. Então, se você pegar US $ 2,3 trilhões e subtrair a parte que guardei para mim, criei algo como US $ 2,1 trilhões de riqueza para outras pessoas. Isso deve me colocar bem no topo de algum tipo de lista. E essa é uma lista melhor - quanta riqueza você criou para outras pessoas? Fonte do vídeo: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy explica o que torna Elon Musk único "Eu não acho que as pessoas apreciem o quão único [o estilo de Elon] é. Você lê sobre isso, mas não entende - é difícil de descrever. O primeiro princípio que Karpathy - que liderou a equipe de visão computacional do Tesla Autopilot - observou é que Musk gosta de equipes pequenas, fortes e altamente técnicas: "Nas empresas, por padrão, as equipes crescem e crescem. Elon sempre foi uma força contra o crescimento... Eu teria que basicamente implorar para contratar pessoas. E a outra coisa é que, nas grandes empresas, é difícil se livrar dos de baixo desempenho. Elon é muito amigável por padrão para se livrar de baixo desempenho. Na verdade, tive que lutar para manter as pessoas na equipe porque, por padrão, ele gostaria de remover as pessoas ... Portanto, mantenha uma equipe pequena, forte e altamente técnica. Nenhuma gerência intermediária que não seja técnica, com certeza. Esse é o número um." O número dois é que Elon quer que o escritório seja um lugar vibrante onde todos estejam trabalhando em coisas interessantes: "Ele não gosta de estagnação ... Ele não gosta de grandes reuniões. Ele sempre incentiva as pessoas a saírem das reuniões se não estiverem sendo úteis. Você realmente vê isso onde é uma grande reunião e se você não está contribuindo ou aprendendo, simplesmente saia. Isso é totalmente encorajado ... Acho que muitas grandes empresas mimam os funcionários, mas há muito menos disso. A cultura disso é que você está lá para fazer o seu melhor trabalho técnico e há intensidade." Elon também é incomum em termos de quão intimamente ligado ele está com a equipe: "Normalmente, o CEO de uma empresa é uma pessoa remota, cinco camadas acima, que só fala com seus vice-presidentes... Normalmente, as pessoas passam 99% do tempo conversando com os vice-presidentes. [Elon] gasta talvez 50% do tempo. E ele só quer falar com os engenheiros. Se a equipe é pequena e forte, então os engenheiros e o código são a fonte da verdade... não algum gerente. E ele quer conversar com eles para entender o estado real das coisas e o que deve ser feito para melhorá-lo." E, por último, Karpathy acredita que a extensão em que Musk está envolvido nas operações do dia-a-dia e na remoção de gargalos da empresa não é apreciada. Ele dá um exemplo de engenheiros dizendo a Elon que eles não têm GPUs suficientes. Como Karpathy explica, se Elon ouvir isso duas vezes, ele colocará a pessoa encarregada do cluster de GPU no telefone. Se a NVIDIA for o gargalo, ele ligará para Jensen Huang. Fonte do vídeo: @sequoia (2024)

Naval Ravikant sobre por que você não precisa ser reservado com sua ideia de startup "Você sempre pode reconhecer os novatos porque eles são muito reservados. E você sempre pode reconhecer os experientes porque eles não se importam. Depois de fazer isso algumas vezes, você percebe quanta execução, dificuldade e risco existe, e como é difícil fazer com que as pessoas o ouçam e acreditem em você. Eventualmente, você acaba gritando sua ideia dos telhados, apenas na esperança de que alguém realmente use o produto. Então você acaba com o problema oposto." Fonte do vídeo:@gigaom (2010)

David Sacks sobre por que os fundadores erram na distribuição "O maior erro que vejo hoje em dia são fundadores brilhantes que são pessoas brilhantes de produtos, mas eles não pensaram em como vão fazer seu produto crescer. Eles lançam seu produto e é como grilos cantando. Ter uma técnica que o leve à escala é muito importante. "Se você vai ter uma startup de destaque, você realmente precisa pensar em como vai inovar na distribuição, não apenas no produto." O que é complicado nisso é o que ele chama de Lei da Arbitragem de Distribuição: "Técnicas de distribuição bem-sucedidas são copiadas até que não sejam mais eficazes. Pense em SEO. As primeiras pessoas a usar essa técnica receberam muito tráfego do Google. Então, um monte de gente começou a fazer isso e começou a jogar com o sistema. Eventualmente, o Google fez seu notório lançamento do Panda e todos que usavam SEO basicamente perderam tráfego. A viralidade de amigos é outro exemplo: "Se você olhar para o Facebook, a viralidade do amigo era muito poderosa nos primeiros dias. Então as pessoas se cansaram do spam e pararam de prestar atenção... Portanto, as técnicas que funcionam inicialmente para obter distribuição não continuam funcionando porque todos as copiam até que os canais sejam bombardeados até a morte. Fonte do vídeo: @draper_u (2014)

Elon Musk sobre a lição mais importante que aprendeu no PayPal "O pensamento inicial com o PayPal era criar uma aglomeração de serviços financeiros. Assim, você teria um lugar onde todas as suas necessidades de serviços financeiros seriam perfeitamente integradas e funcionariam sem problemas. E então tivemos um pequeno recurso para pagamentos por e-mail. E sempre que mostrávamos o sistema para alguém, mostrávamos a parte difícil - a aglomeração de serviços financeiros, que era muito difícil de montar. Ninguém estava interessado. Em seguida, mostramos às pessoas pagamentos por e-mail, o que foi realmente muito fácil, e todos estavam interessados. Elon continua: "Acho importante receber feedback do seu ambiente. Você quer ser o mais fechado possível. E então nos concentramos em pagamentos por e-mail e realmente tentamos fazer isso funcionar. E foi isso que realmente fez as coisas decolarem. Mas se não tivéssemos respondido ao que as pessoas disseram, provavelmente não teríamos tido sucesso. Portanto, é importante procurar coisas assim e se concentrar nelas quando as vir e corrigir suas suposições anteriores."

Jack Dorsey sobre o poder de uma ótima narrativa "Uma das maiores coisas que me ajudou [como CEO] é aprender a me tornar um contador de histórias melhor." O cofundador do Twitter e da Square explica: "Se você quer construir um produto que seja relevante para as pessoas, você precisa se colocar no lugar delas e escrever uma história do lado delas." Na Square, explica Jack, eles passaram muito tempo escrevendo o que chamam de "narrativas de usuários". Ele dá um exemplo: "Essa pessoa está no meio de Chicago e vai a uma cafeteria ... Então esta é a experiência que eles vão ter. Parece uma peça de teatro - é realmente lindo. Ele continua: "Se você fizer bem essa história, toda a priorização, produto, design e coordenação que você precisa fazer com esses produtos cai naturalmente porque todos podem se relacionar com a história de todos os níveis da organização... E queremos uma história épica e coesa que contamos ao mundo." Fonte do vídeo: @Stanford (2011)

O CEO da Shopify, Tobi Lutke, explica a lei de Goodhart e por que ele não gosta de KPIs ou OKRs "A lei de Goodhart é real. No momento em que uma métrica se torna uma meta, ela não é mais uma métrica útil... Nenhuma métrica por si só é uma heurística completa para um negócio complexo. Há um milhão de tensões diferentes em uma empresa, e você não pode manter todas elas em harmonia otimizando para uma coisa." Por esse motivo, a Shopify não usa KPIs ou OKRs. Mas, como explica Tobi, isso não significa que eles não valorizem dados e métricas. "Estamos extremamente informados sobre dados. Investimos enormes quantias de dinheiro e tempo em sistemas que nos dão basicamente tudo ao nosso alcance... Mas o que o Shopify tenta fazer simplesmente não é adequado demais para o que é quantificável. As pessoas adoram otimizar para coisas altamente quantificáveis porque há gratificação imediata que vem de ver um número subir. Mas Tobi acha que os aspectos mais importantes de um produto raramente são quantificáveis: "A sobreposição das coisas mais valiosas que você pode fazer com um produto e as coisas que são totalmente quantificáveis são talvez 20%. O que deixa 80% de um espaço de valor inatingível para as pessoas que só olham para coisas quantificáveis." Ele continua: "Shopify se sente confortável com coisas não quantificáveis como sabor, qualidade, paixão, amor, ódio... O tipo de satisfação profunda que um artesão sente quando faz um bom trabalho é, na verdade, um substituto melhor, se você permitir. Eles então têm sistemas de análise robustos que informam à empresa se algo está errado ou se um novo lançamento quebra algo. "Pensamos nisso como um cockpit para um piloto. As decisões ainda são tomadas pelos pilotos, e achamos que isso leva a melhores resultados... Acho que é preciso haver mais aceitação nos negócios de coisas não quantificáveis ... E então as métricas assumem uma função de suporte." Fonte do vídeo: @lennysan (2025)