Ілон Маск пояснив своє улюблене запитання на співбесіді «Коли я беру інтерв'ю у когось, я просто прошу їх розповісти мені історію своєї кар'єри. З якими складнішими проблемами вони мали справу? Як вони з ними впоралися. І як вони ухвалювали рішення в ключових перехідних точках. Зазвичай цього достатньо, щоб я отримав дуже хороше відчуття щодо когось». Ілон продовжує: "І те, що я насправді шукаю, це докази виняткових здібностей. Чи зіткнулися вони з дійсно складними проблемами і подолали їх? Він також намагатиметься переконатися, що людина дійсно несе відповідальність за досягнення, про які вона заявляє. І найкращий спосіб зробити це – поставити детальні запитання: «Зазвичай людина, якій довелося боротися з проблемою, дійсно її розуміє і не забуває». Одна річ, яку Ілон не шукає, це вищу освіту або навіть атестат про середню освіту: «Якщо хтось закінчив чудовий університет, це може бути ознакою того, що він буде здатний на великі речі, але це не обов'язково так. Якщо ви подивитеся на таких людей, як Білл Гейтс, Ларрі Еллісон, Стів Джобс - вони не закінчили коледж, але якби у вас була можливість найняти їх, звичайно, це було б гарною ідеєю». Він підсумовує: "[Я] просто шукаю докази виняткових здібностей. Якщо є послужний список виняткових досягнень, то, швидше за все, це збережеться і в майбутньому».

"Я пошкодував про це майже відразу" - Влад Тенєв про політику Robinhood, спрямовану на дистанційне перше «У 2022 році ми оголосили, що стали remote-first компанією, і я пошкодував про це майже відразу», — зізнається засновник Robinhood. «Це було неправильне рішення». Влад продовжує: "Всі казали, що це односторонні двері, але виявилося, що це двосторонні двері. Ви можете змінити майже все, що завгодно». Сьогодні Robinhood не працює на 100% в офісі, але вони вимагають, щоб старші керівники та керівники були на роботі 5 днів на тиждень. Менеджери повинні бути присутніми особисто 4 дні, а індивідуальні дописувачі 3 дні. Свої міркування Влад пояснює так: «Якщо ви індивідуальний учасник і виконуєте роботу, дуже приємно усвідомлювати, що ваш керівник переживає більше болю, ніж ви. Я думаю, що це також загальний принцип для швидкої доставки та мотивації [співробітників]. Вона повинна починатися зверху, і ви повинні бути готові зробити собі в більшій мірі те, що ви вимагаєте від всіх інших». Джерело відео: @stripe (2025)

6 принципів Пола Грема для створення нових речей

Джефф Безос пояснює, чому він не взяв додатковий капітал для створення Amazon Джеффа запитують, чому він платив собі лише $80 000 на рік і ніколи не брав додатковий капітал під час свого перебування на посаді генерального директора Amazon. Він відповідає: "Я попросив комітет правління не давати мені жодного компенсу. Моя думка була такою: я був засновником. Я вже володів значною кількістю компанії, і мені просто було неприємно брати більше. Я відчував, що маю багато стимулів. Мені належало понад 10% компанії, а раніше — до того, як її розбавляли різними речами — понад 20% компанії. Я просто відчула, як мені може знадобитися більше стимулів?" Джефф продовжує: «Більшість засновників володіють великими шматками компанії. Вони більше схожі на власників-операторів. Вони збільшують своє багатство не за рахунок отримання більшого капіталу. Вони просто хочуть зробити власний капітал, який у них є, більш цінним. І тому я б просто відчував себе ніяково з цього приводу. І я насправді дуже пишаюся цим рішенням». Джефф особливо пишається тим, скільки багатства він створив для інших людей: «Хтось повинен скласти список, де вони ранжують людей за тим, скільки багатства вони створили для інших людей, а не список Forbes, де він оцінює вас за вашим власним багатством. Ринкова капіталізація Amazon сьогодні становить $2,3 трлн. З них я володію близько 200 мільярдів доларів. Отже, якщо ви візьмете 2,3 трильйона доларів і віднімаєте шматок, який я залишив собі, то я створю щось на кшталт 2,1 трильйона доларів багатства для інших людей. Це повинно поставити мене досить високо в якомусь списку. І це кращий список — скільки багатства ви створили для інших людей?» Джерело відео: @nytimesevents (2024)

Андрій Карпати пояснює, в чому унікальність Ілона Маска "Я не думаю, що люди оцінюють, наскільки унікальним є [стиль Ілона]. Ти читаєш про це, але не розумієш — це важко описати». Перший принцип, який помітив Карпати, який очолював команду комп'ютерного зору Tesla Autopilot, полягає в тому, що Маску подобаються невеликі, сильні, високотехнологічні команди: «У компаніях за замовчуванням команди ростуть і стають великими. Ілон завжди був силою проти росту... Мені довелося б в основному благати найняти людей. І ще одна річ, що у великих компаніях важко позбутися низькопродуктивних. За замовчуванням Ілон дуже доброзичливо ставиться до позбавлення від низьких показників. Мені насправді довелося боротися, щоб утримати людей у команді, тому що він за замовчуванням хотів би видаляти людей... Тому тримайте невелику, сильну, високотехнічну команду. Жодного керівника середньої ланки, який би був нетехнічним точно. Це номер один». По-друге, Ілон хоче, щоб офіс був яскравим місцем, де всі працюють над захоплюючими речами: "Він не любить застою... Він не любить великих зустрічей. Він завжди заохочує людей залишати зустрічі, якщо вони не приносять користі. Ви дійсно бачите це там, де це велика зустріч, і якщо ви не робите свій внесок або не вчитеся, просто вийдіть. Це в повній мірі заохочується... Я думаю, що багато великих компаній балують співробітників, але цього набагато менше. Культура цього полягає в тому, що ви тут, щоб виконувати свою найкращу технічну роботу, і є інтенсивність». Ілон також незвичайний з точки зору того, наскільки тісно він пов'язаний з командою: «Зазвичай генеральний директор компанії – це віддалена людина, на п'ять рівнів вище, яка розмовляє лише зі своїми віце-президентами... Зазвичай люди витрачають 99% часу на розмови з віце-президентами. [Ілон] витрачає, можливо, 50% часу. І він просто хоче поговорити з інженерами. Якщо команда маленька і сильна, то джерелом правди є інженери і код... А не якийсь там керівник. І він хоче з ними поговорити, щоб зрозуміти реальний стан речей і те, що потрібно зробити, щоб його покращити». І, нарешті, Карпати вважають, що ступінь, до якої Маск залучений у повсякденну діяльність і усунення вузьких місць компанії, не оцінюється. Він наводить приклад, коли інженери кажуть Ілону, що у них недостатньо графічних процесорів. Як пояснює Карпати, якщо Ілон почує це двічі, то отримає на телефон людину, яка відповідає за кластер GPU. Якщо NVIDIA буде вузьким місцем, він запросить Дженсена Хуанга на телефон. Джерело відео: @sequoia (2024)

Навал Равікант про те, чому не потрібно бути потайливим у своїй ідеї стартапу «Ви завжди можете впізнати новачків, тому що вони занадто потайливі. А досвідчених завжди можна впізнати, бо їм байдуже. Як тільки ви зробите це кілька разів, ви зрозумієте, скільки існує виконання, труднощів і ризику, і як важко змусити людей слухати вас і вірити вам. Врешті-решт ви кричаєте про свою ідею з дахів, просто в надії, що хтось дійсно скористається продуктом. Таким чином, ви отримуєте протилежну проблему». Джерело відео:@gigaom (2010)

Девід Сакс про те, чому засновники помиляються в дистрибуції «Найбільша помилка, яку я бачу сьогодні, — це блискучі засновники, які є блискучими людьми з продукту, але вони не замислювалися про те, як вони збираються змусити свій продукт розвиватися. Вони запускають свій продукт, і це схоже на цвірінькання цвіркунів». Дуже важливо мати техніку, яка змушує вас масштабуватися. «Якщо у вас буде проривний стартап, вам дійсно потрібно подумати про те, як ви збираєтеся впроваджувати інновації в дистрибуцію, а не тільки в продукт». Складність у цьому полягає в тому, що він називає законом розподільчого арбітражу: «Успішні методи розподілу копіюються до тих пір, поки вони не перестануть бути ефективними. Подумайте про SEO. Перші люди, які використовували цю техніку, отримали багато трафіку від Google. Потім це почала робити ціла купа людей і вони почали грати в систему. Зрештою, Google зробив свій сумнозвісний реліз Panda, і всі, хто використовував SEO, фактично втратили трафік». Вірусність друзів – ще один приклад: «Якщо ви подивитеся на Facebook, вірусність друзів була дуже потужною в перші дні. Потім людям набрид спам і вони перестали звертати увагу... Таким чином, методи, які спочатку працюють для отримання дистрибуції, не залишаються робочими, тому що всі копіюють їх, поки канали не будуть заспамлені до смерті». Джерело відео: @draper_u (2014)

Ілон Маск про найважливіший урок, який він засвоїв на PayPal «Початкова ідея з PayPal полягала в тому, щоб створити агломерацію фінансових послуг. Таким чином, у вас буде єдине місце, де всі ваші потреби у фінансових послугах будуть бездоганно інтегровані та працюватимуть безперебійно. А потім у нас з'явилася невелика фішка для платежів по електронній пошті. І щоразу, коли ми показували комусь систему, ми показували найважчу частину — агломерацію фінансових послуг, яку було досить складно зібрати. Це нікого не цікавило. Потім ми показували людям електронні платежі, що насправді було досить просто, і всім було цікаво». Ілон продовжує: «Я вважаю, що важливо брати зворотний зв'язок зі свого оточення. Ви хочете бути максимально замкнутими. Тому ми зосередилися на електронних платежах і дійсно намагалися зробити так, щоб це працювало. І це те, що дійсно змусило все злетіти. Але якби ми не реагували на те, що говорили люди, то, напевно, не досягли б успіху. Тому важливо шукати такі речі та зосереджуватися на них, коли ви їх бачите, і виправляти свої попередні припущення».

Джек Дорсі про силу чудового оповідання «Одна з найбільших речей, яка допомогла мені [як генеральному директору], — це навчитися ставати кращим оповідачем». Співзасновник Twitter і Square пояснює: «Якщо ви хочете створити продукт, який буде актуальним для людей, вам потрібно поставити себе на їхнє місце, і вам потрібно написати історію з їхнього боку». У Square, пояснює Джек, вони витратили багато часу на написання того, що вони називають «розповідями користувачів». Він наводить приклад: "Ця людина знаходиться посеред Чикаго, і вони заходять до кав'ярні... Тоді це досвід, який вони отримають. Це читається як п'єса — це справді гарно». Він продовжує: «Якщо ви добре зробите цю історію, то всі пріоритети, продукт, дизайн і координація, які вам потрібно зробити з цими продуктами, просто випадають природним чином, тому що кожен може ставитися до історії з усіх рівнів організації... І ми хочемо одну епіпічну, цілісну історію, яку ми розповідаємо світові». Джерело відео: @Stanford (2011)

CEO Shopify Тобі Лютке пояснив закон Гудхарта і чому йому не подобаються KPI або OKR "Закон Гудхарта реальний. У той момент, коли показник стає метою, він перестає бути корисним показником... Жодна метрика сама по собі не є повною евристикою для складного бізнесу. У компанії існує мільйон різних напружень, і ви не можете підтримувати їх усі в гармонії, оптимізуючись на щось одне». З цієї причини Shopify не використовує KPI або OKR. Але, як пояснює Тобі, це не означає, що вони не цінують дані та показники. «Ми надзвичайно обізнані з даними. Ми вклали величезні гроші та час у системи, які дають нам практично все під рукою... Але те, що Shopify намагається зробити, просто не надто підходить для того, що піддається кількісній оцінці». Людям подобається оптимізувати речі з високою кількісною оцінкою, тому що вони отримують миттєве задоволення, коли бачиш, як число зростає. Але Тобі вважає, що найважливіші аспекти продукту рідко піддаються кількісному вимірюванню: «Збіг найцінніших речей, які ви можете зробити з продуктом, і речей, які повністю піддаються кількісній оцінці, становлять, можливо, 20%. Це залишає 80% ціннісного простору невирішеним для людей, які дивляться лише на речі, що піддаються кількісному вимірюванню». Він продовжує: «Shopify комфортно почувається з такими речами, які не піддаються кількісній оцінці, такими як смак, якість, пристрасть, любов, ненависть... Глибоке задоволення, яке відчуває майстер, коли він добре виконав роботу, насправді є кращим показником, якщо ви дозволите цьому бути». Потім вони мають надійні системи аналітики, які повідомляють компанії, якщо щось не так або нове розгортання щось порушує. «Ми думаємо про це як про кабіну пілота. Рішення, як і раніше, приймаються пілотами, і ми вважаємо, що це призводить до кращих результатів... Я думаю, що в бізнесі потрібно більше приймати речі, які не піддаються кількісній оцінці... І тоді метрики беруть на себе функцію підтримки». Джерело відео: @lennysan (2025)