Klarna привертає увагу завдяки підвищенню ефективності — за два роки ми скоротилися з ~5500 до ~3000 людей. Але я завжди наголошував, що штучний інтелект – це лише частина цієї історії. Ось як ми відійшли від аналізу/паралічу до одержимості та орієнтованості на клієнта:

Рік тому ~500 із 3500 співробітників Klarna займалися аналітикою — дашбордами, коефіцієнтами конверсії, KPI. Ми використовували безліч інструментів: Amplitude, ClickSense, Google Dashboards, Datadog, FullStory тощо. Це було дуже багато. І все ж, часто, ми могли знайти очевидні проблеми в нашому продукті...

Надихнувшись сесіями Toyota в Гембі, ми зібрали близько 20 таких команд, щоб показати нам їхню повсякденну роботу — реальну роботу, а не відшліфовані звіти. Швидко зрозумів: забагато повторень, забагато інформаційних панелей, замало реальних інсайтів. Ми просто відправили якийсь спрямований інсайт комусь іншому.

Або, що ще гірше, ми закінчили дискусією про формат і спосіб вимірювання. Або просто передав проблему комусь для розслідування, а потім попросив би когось іншого подивитися на неї і так далі... Багато разів сесії були позначені тегами для створення інформаційних панелей, але тег був у неправильному місці...

Ми вирішили кардинально спростити. Ми створили одну нову «команду успіху» Зосереджений лише на двох речах: FullStory для візуальних повторів сеансів (безпека конфіденційності!) Прямі дзвінки клієнтам, особливо зі скаргами, прохання про зворотний зв'язок і вирішення їхніх проблем.

Що ще важливіше, ми розробили новий стандарт якості квитка. Для того, щоб він був «делегований» у Klarna, квиток має відповідати нашим стандартам якості, щоб бути «дієвим розумінням»

Що робить інсайт «дієвим» у Klarna? Чіткі візуальні ефекти/знімки екрана, конкретне визначення проблеми, запропоноване вирішення, проста оцінка фінансового впливу, необхідних зусиль і чітке право власності.

Дієві ідеї, що випливають з цього, вразили нас. Багато з них були можливостями на мільйони доларів, які вимагали днів роботи. Але за ними наглядали через відсутність ясності власності, «про них ніхто не думав» і так далі. Виправити щось на веб-сайті, виправити якийсь текст тощо

Деякі з них були складнішими і їх важче виправити. У міру того, як ми розширювали нашу модель даних для отримання дієвої інформації, ми почали перераховувати кількість команд, необхідних для вирішення проблем із квитками. І це зараз почалося, орієнтуючись на організаційну структуру і структуру системи. Якщо просте виправлення вимагає багатьох...

Команди OR вимагають виїзду з багатьох місць, що саме по собі є поганим знаком. Дехто сумнівався; Звідки ви знаєте, що ми женемося за важливими питаннями? Можливо, ця проблема клієнтів зустрічається рідко, і її вирішення не таке важливе. Що ж, це легко, поза рейтингом впливу/зусиль

У нас є ще один друг, який допомагає нам розставляти пріоритети. Це називається «ймовірність» Імовірність того, що ми поговоримо з покупцем про рідкісну річ, а не візьмемо в руки звичайну річ, просто рідкісна... за визначенням.

Я розумію, можна сказати: Дійсно через 20 років і ЗАРАЗ ви усвідомлюєте. Звичайно, ваше право, ми повинні були зробити це ще 20 років тому. Але тепер я починаю бачити справжню одержимість клієнтами в Klarna на відстані, якої я ніколи раніше не бачив. І якщо ми зайшли так далеко з тим, як ми це зробили до цього часу.

Дійсно настійно рекомендую @fullstory Було чудово працювати з ним і має чудові рішення для конфіденційності!

Дійсно настійно рекомендую @fullstory Було чудово працювати з ним і має чудові рішення для конфіденційності!