Klarna mendapat perhatian untuk peningkatan efisiensi—kami menyusut dari ~5500 menjadi ~3000 orang dalam dua tahun. Tapi saya selalu menyoroti AI hanyalah bagian dari cerita itu. Inilah cara kami menjauh dari analisis/kelumpuhan dan menjadi obsesi dan sentrisitas pelanggan:

Setahun yang lalu, ~500 dari 3500 karyawan Klarna melakukan analitik—dasbor, tingkat konversi, KPI. Kami menggunakan banyak alat: Amplitude, ClickSense, Google Dashboards, Datadog, FullStory, dll. Itu banyak. Namun, seringkali, kami dapat menemukan masalah yang jelas dalam produk kami...

Terinspirasi oleh sesi Gemba Toyota, kami mengumpulkan sekitar 20 tim semacam itu untuk menunjukkan kepada kami pekerjaan sehari-hari mereka—pekerjaan nyata yang sebenarnya, bukan laporan yang dipoles. Cepat melihat: terlalu banyak pengulangan, terlalu banyak dasbor, terlalu sedikit wawasan nyata. Kami baru saja mengirimkan beberapa wawasan arah kepada orang lain.

Atau lebih buruk lagi, kami akhirnya memperdebatkan format dan cara mengukurnya. Atau hanya menyerahkan masalah kepada seseorang untuk menyelidiki yang kemudian akan meminta orang lain untuk melihatnya dan sebagainya ... Sering kali sesi ditandai untuk menghasilkan dasbor tetapi tag berada di tempat yang salah...

Kami memutuskan untuk menyederhanakan secara radikal. Kami membuat satu "tim sukses" baru Berfokus pada dua hal saja: FullStory untuk pemutaran ulang sesi visual (aman privasi!) Menelepon pelanggan secara langsung—terutama mereka yang memiliki keluhan, meminta umpan balik, dan menyelesaikan masalah mereka.

Lebih penting lagi, kami mengembangkan standar kualitas baru untuk tiket. Agar dapat "didelegasikan" dalam Klarna, tiket harus memenuhi standar kualitas kami untuk menjadi "wawasan yang dapat ditindaklanjuti"

Apa yang membuat wawasan "Dapat Ditindaklanjuti" di Klarna? Visual/tangkapan layar yang jelas, definisi masalah spesifik, perbaikan yang disarankan, estimasi dampak keuangan sederhana, upaya yang diperlukan, dan kepemilikan yang jelas.

Wawasan yang dapat ditindaklanjuti yang keluar dari ini membuat kami terpesona. Banyak peluang jutaan dolar yang membutuhkan hari kerja. Tetapi telah diawasi karena kurangnya kejelasan kepemilikan, "tidak ada yang memikirkannya" dan sebagainya. Perbaiki hal-hal di situs web, perbaiki beberapa salinan dll

Beberapa lebih kompleks dan lebih sulit untuk diperbaiki. Saat kami memperluas model data kami untuk wawasan yang dapat ditindaklanjuti, kami mulai mencantumkan jumlah tim yang diperlukan untuk menyelesaikan tiket. Dan ini sekarang telah mulai membimbing kami pada struktur organisasi dan struktur sistem. Jika perbaikan sederhana membutuhkan banyak orang...

tim ATAU membutuhkan tanda tangan dari banyak tempat yang merupakan pertanda buruk tersendiri. Beberapa bertanya; Bagaimana Anda tahu kami mengejar isu-isu penting? Mungkin masalah pelanggan ini jarang terjadi, dan perbaikannya tidak terlalu penting. Nah itu mudah, di luar peringkat dampak/upaya

Kami memiliki teman lain yang membantu kami memprioritaskan. Disebut "probabilitas" Kemungkinan kita berbicara dengan pelanggan tentang hal langka, vs mengambil hal yang umum sangat jarang ... menurut definisi.

Saya mengerti, Anda mungkin berkata: Benar-benar 20 tahun dan SEKARANG Anda menyadarinya. Tentu saja hak Anda, kami seharusnya melakukan ini 20 tahun yang lalu. Tapi sekarang saya mulai melihat obsesi pelanggan sejati di dalam Klarna di tempat yang belum pernah saya lihat sebelumnya. Dan jika kita telah sampai sejauh ini dengan bagaimana kita melakukannya sejauh ini.

Sangat merekomendasikan @fullstory Luar biasa bekerja sama dan memiliki solusi hebat untuk privasi!

Sangat merekomendasikan @fullstory Luar biasa bekerja sama dan memiliki solusi hebat untuk privasi!